2011年3月，干嘉偉說(shuō)了一句話(huà)：“一直認(rèn)為我可以在阿里巴巴里面待一輩子。”
像干嘉偉這樣，十余年的阿里工作經(jīng)歷，從初出茅廬到最后構(gòu)建起了價(jià)值觀(guān)、人生觀(guān)，而且登到了一定的社會(huì)層級(jí)，輝煌、有錢(qián)、有社會(huì)地位，突然說(shuō)要離開(kāi)一家公司，也不是一個(gè)容易的抉擇。
用他的話(huà)說(shuō)：“大家一無(wú)所有的時(shí)候在一起，公司很普通，你也很平凡，慢慢地公司牛起來(lái)，你也跟著成長(zhǎng)起來(lái)。公司發(fā)展得很好，你也得到了回報(bào)。”
離開(kāi)阿里的時(shí)候，干嘉偉已經(jīng)著手準(zhǔn)備辦理移民手續(xù)了。真正打動(dòng)他去美團(tuán)的是在2011年9月，當(dāng)時(shí)美團(tuán)正在杭州開(kāi)一個(gè)區(qū)域交流會(huì)，他去看了一下，感覺(jué)美團(tuán)跟十年前的阿里很像，這群人做事的方式、基本價(jià)值觀(guān)跟他很搭調(diào)。
干嘉偉在邊上看，萌生了一種想要加入的沖動(dòng)，加上王興鍥而不舍地邀請(qǐng)了他六次，干嘉偉最后決定在2011年11月16日這一天正式加入了美團(tuán)。
去之前，干嘉偉就知道美團(tuán)不懂地推，來(lái)到美團(tuán)之后，才知道竟然不懂到如此地步。從2011年11月到2012年6月，在這場(chǎng)關(guān)于團(tuán)購(gòu)的市場(chǎng)份額和時(shí)間的爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，我們來(lái)復(fù)盤(pán)看下干嘉偉一手用了哪些策略和戰(zhàn)術(shù)，帶領(lǐng)美團(tuán)從5500多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中大獲全勝的。
第一，市場(chǎng)策略：優(yōu)先占領(lǐng)二三線(xiàn)城市
團(tuán)購(gòu)是一個(gè)本地化的生意，即便把某幾個(gè)核心城市全部吃透，也不代表就在全國(guó)擁有了優(yōu)勢(shì)，就像即便把上海的商家全拿下，到了杭州也沒(méi)用。
可全國(guó)有350多個(gè)地級(jí)市（州），2800多個(gè)縣（區(qū)），但公司資源有限，美團(tuán)要怎么籌劃開(kāi)站？開(kāi)站的策略是什么？
首先美團(tuán)把350多個(gè)地級(jí)市及以上的城市分成SABCD五級(jí)。S是北上廣深這樣的超級(jí)城市。AB級(jí)是各省省會(huì)，加上寧波、蘇州這樣的副省級(jí)。C和D是三四五線(xiàn)城市。
S級(jí)城市是兵家必爭(zhēng)之地，絕大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都在這里投入了最多的資金和資源，當(dāng)時(shí)5000多家團(tuán)購(gòu)公司沒(méi)有任何一家能取得絕對(duì)勝利。而哪家做不下去了，也一定到最后才關(guān)停這些城市的業(yè)務(wù)。所以，這個(gè)市場(chǎng)需要經(jīng)歷相當(dāng)長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)周期。
在這些城市，美團(tuán)的策略是咬住前三名，而不去砸錢(qián)爭(zhēng)第一名。一直到2012年中時(shí)，美團(tuán)雖然在全國(guó)的市場(chǎng)份額穩(wěn)居第一，但在S級(jí)城市還不是第一名，甚至到2013年都還不是。美團(tuán)的策略是保證有一口氣挺在那里。
干嘉偉的策略是，做一個(gè)北京市場(chǎng)的錢(qián)，可能能把西安、成都、重慶三個(gè)城市都做好。
美團(tuán)把資源集中在A(yíng)B級(jí)城市，用了半年時(shí)間，在所有的AB城市都取得了毫無(wú)質(zhì)疑的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。這些AB級(jí)城市又恰好能支撐著美團(tuán)在北上廣深打持久戰(zhàn)和消耗戰(zhàn)，直到把人家耗死。
而對(duì)大量CD級(jí)城市，美團(tuán)的判斷是，這5000多家團(tuán)購(gòu)公司絕大部分會(huì)在一年之內(nèi)出現(xiàn)問(wèn)題，并最終死掉。他們出問(wèn)題時(shí)，肯定會(huì)先從這些市場(chǎng)退出。
綜合思考業(yè)務(wù)特點(diǎn)與自身能力之后，美團(tuán)作出了一個(gè)非常重要的判斷：在省會(huì)城市、計(jì)劃單列市以及經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)重點(diǎn)城市開(kāi)站。
2011年11月，干嘉偉剛到美團(tuán)時(shí)已經(jīng)開(kāi)了77個(gè)站，后來(lái)關(guān)了4個(gè)站，持續(xù)一年半都是73個(gè)站。反觀(guān)2011年前后的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，拉手開(kāi)了300多城，窩窩200多城，大眾點(diǎn)評(píng)開(kāi)了20多城。
而只有美團(tuán)活了下來(lái)，有的是一口氣開(kāi)了兩三百個(gè)站把自己拖垮了，有的是開(kāi)站數(shù)量太少缺乏競(jìng)爭(zhēng)策略。
這是干嘉偉在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略上的關(guān)鍵判斷，讓美團(tuán)在市場(chǎng)占有率上遙遙領(lǐng)先。
第二，團(tuán)隊(duì)管理的標(biāo)準(zhǔn)化：管500人和50000人沒(méi)有太大區(qū)別
管理就是看你有沒(méi)有掌握基本方法，掌握了，管500人和50000人本質(zhì)上沒(méi)有太大的區(qū)別；沒(méi)掌握，管三五個(gè)人也雞飛狗跳。
干嘉偉去了美團(tuán)之后，發(fā)現(xiàn)公司的組織架構(gòu)極其不過(guò)關(guān)：一個(gè)銷(xiāo)售副總裁下面管著兩個(gè)大區(qū)經(jīng)理，但兩個(gè)大區(qū)經(jīng)理卻管理著70多個(gè)城市，明顯管不過(guò)來(lái)。所以美團(tuán)又在大區(qū)經(jīng)理和城市經(jīng)理中間設(shè)置了一個(gè)渠道經(jīng)理的崗位。
理論上，渠道經(jīng)理承擔(dān)著上傳下達(dá)的工作內(nèi)容，但如果城市經(jīng)理不執(zhí)行上層的指令，渠道經(jīng)理也覺(jué)得無(wú)所謂。
在這種背景下，干嘉偉大刀闊斧地做了五個(gè)管理動(dòng)作：
第一步：把美團(tuán)的管理架構(gòu)改為大區(qū)制，把全國(guó)分為8個(gè)大區(qū)，其中競(jìng)爭(zhēng)激烈的4個(gè)大區(qū)由大區(qū)經(jīng)理直管當(dāng)?shù)卮蟪鞘?，另?個(gè)大區(qū)則下設(shè)區(qū)域經(jīng)理分管。
第二步：細(xì)化管理，從管好過(guò)程開(kāi)始，管好過(guò)程其實(shí)就是把A、B、C、D拆分出來(lái)，然后告訴大家，你要怎么做才能把這幾樣都做好，才能拿到結(jié)果。這個(gè)叫做標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程(SOP)，在工業(yè)企業(yè)里面已經(jīng)做得不能再熟了。
干嘉偉決定先抓拜訪(fǎng)量，然后再抓有效拜訪(fǎng)量，先有量再有質(zhì)。每天早上拿出半個(gè)小時(shí)開(kāi)晨會(huì)，然后晚上把大家叫回來(lái)，把一天碰到的問(wèn)題跟主管、經(jīng)理一個(gè)一個(gè)過(guò)，解決第二天的問(wèn)題，叫“日進(jìn)30公里”。這些東西很多公司都在做，只不過(guò)做的質(zhì)量和堅(jiān)持的程度有差異。
第三步：找到能規(guī)?；瘡?fù)制的路徑：為了找到銷(xiāo)售冠軍之所以能成為銷(xiāo)售冠軍的方法，并批量復(fù)制，干嘉偉當(dāng)時(shí)的做法很簡(jiǎn)單，全公司有1000多個(gè)銷(xiāo)售，先把其中最好的銷(xiāo)售挑出來(lái)，看看他為什么能做好，他的方式能不能復(fù)制。
后來(lái)就發(fā)現(xiàn)了銷(xiāo)售冠軍的簽單方法論：勤奮、愿意跑、有一定學(xué)習(xí)能力，可以標(biāo)準(zhǔn)化地上很多產(chǎn)品套餐，并且上單數(shù)量與業(yè)績(jī)高低的相關(guān)系數(shù)最高。
所以在2012年，干嘉偉為銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)制定的簽單策略是增加供給，其口號(hào)是：狂拜訪(fǎng)、狂上單。他把激勵(lì)制度和拜訪(fǎng)量、上單量掛鉤，業(yè)務(wù)量上升后，干嘉偉又多次調(diào)低提成比例以控制成本。
為了提高效率，干嘉偉還大刀闊斧地砍掉了一些崗位，把從簽合同、到供給上線(xiàn)的一系列流程，從一開(kāi)始的7天，縮短到10分鐘。
第四步：甄別出組織中的“271”：干嘉偉相信任何一個(gè)組織都存在正太分布分布：有明星，也有很糟糕的，大部分是在中間的位置。
和阿里巴巴早期一樣，美團(tuán)的管理層大多也屬于低位高用，他們面對(duì)超過(guò)自己直接管理半徑的團(tuán)隊(duì)時(shí)顯得手忙腳亂，干嘉偉告訴他們：很多時(shí)候只需關(guān)注團(tuán)隊(duì)中最好和最差的這兩批人。
美團(tuán)的管理層經(jīng)常被干嘉偉詢(xún)問(wèn)團(tuán)隊(duì)中的“271”名單，如果管理層答得上來(lái)，干嘉偉會(huì)繼續(xù)提問(wèn)：你對(duì)“2”和“1”，都做了什么針對(duì)性的輔導(dǎo)。干嘉偉希望得出的答案是：“2”何時(shí)能成為接班人？還應(yīng)花多少精力？“1”得到了哪些其急需的幫助？
接下來(lái)的問(wèn)題是，那個(gè)被判定為“1”的員工是否在第一時(shí)間就知道自己屬于即將被淘汰的位置，如果他自己不知道的話(huà)，這就是很大的管理漏洞。只有他知道，并且知道為什么，他才有動(dòng)力和方法去改善，否則他該怎么辦呢？
某一天主管直接說(shuō)請(qǐng)他走，他就會(huì)恨公司、恨上級(jí)，這給公司造成了很多問(wèn)題，也對(duì)他不公平，他連改善自己的機(jī)會(huì)都沒(méi)有，你不是害他嗎？
當(dāng)然，最糟糕的是管理層回答不上來(lái)第一個(gè)問(wèn)題，在干嘉偉看來(lái)，這種管理人員基本不合格：想了半天沒(méi)想出來(lái)，覺(jué)得都差不多......連你下屬誰(shuí)最好、誰(shuí)不好都不知道，說(shuō)明你壓根兒是個(gè)糊涂蛋，管理也肯定大大實(shí)效。
管理就是告訴下屬什么是對(duì)的，什么是不對(duì)的，然后讓大家去做對(duì)的，不要去做不對(duì)的。你肯定沒(méi)有明確的價(jià)值導(dǎo)向，所以說(shuō)不出誰(shuí)好、誰(shuí)不好。那你就在管理層中就是那個(gè)“1”。
王興當(dāng)年向干嘉偉求教窩窩團(tuán)何解時(shí)，后者曾表示窩窩團(tuán)不足為懼：如果我來(lái)的話(huà)，兩家公司第一年可能旗鼓相當(dāng)，有可能窩窩跑得略微快一點(diǎn)，但從第二年開(kāi)始，肯定是美團(tuán)越跑越快。
“為什么我說(shuō)第二年開(kāi)始美團(tuán)會(huì)越跑越快，就是因?yàn)槲抑牢易鍪虑楦鷦e人不一樣，我是圍繞著人的培養(yǎng)來(lái)做的，借假修真。我做的是更有積累的事情，而且我在阿里巴巴廣東省實(shí)踐過(guò)這些經(jīng)驗(yàn)，別人可能是借假修假。”
這是一個(gè)阿里“空降兵”在美團(tuán)創(chuàng)造的商業(yè)奇跡，現(xiàn)在企業(yè)普遍遇到的問(wèn)題是“空降兵”在企業(yè)的存活率低，即便他頭上有再多的光環(huán)，也沒(méi)人信。
干嘉偉的經(jīng)驗(yàn)是讓別人快速地感受到你身上真實(shí)的一面，跟團(tuán)隊(duì)大量地交互，某種程度上也是一種領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)。
