華為和中興作為國(guó)內(nèi)通信設(shè)備商的"雙子星座"，一個(gè)大力發(fā)展終端影響力，一個(gè)主攻核心通信技術(shù)。從最初的相差不大，到了現(xiàn)在的差距巨大。華為在2018年的成績(jī)單比中興好了很多倍，華為創(chuàng)收達(dá)到7212億元，凈利潤(rùn)593億元，而中興全年?duì)I收855億元，凈利潤(rùn)還出現(xiàn)了69.8億元的虧損。
中興和華為作為中國(guó)的兩大通訊行業(yè)巨頭，在5G時(shí)代的戰(zhàn)績(jī)是有目共睹的，目前兩個(gè)科技巨頭都在5G科研方面都投入了大量的人力、物力，在三大運(yùn)營(yíng)商陸續(xù)公布5G手機(jī)的上市時(shí)間后，這兩大巨頭也紛紛公布5G商用戰(zhàn)績(jī)，從發(fā)布的成績(jī)來(lái)看，中興已經(jīng)慢慢從美國(guó)打壓事件中走了出來(lái)，希望中興能夠慢慢縮小差距。
中興的掌門(mén)人侯為貴出生于1942年，大學(xué)畢業(yè)后當(dāng)了一名中專老師。后來(lái)，學(xué)校改為航天部691廠，侯為貴也從老師變成技術(shù)員，歷任技術(shù)科長(zhǎng)、技術(shù)副總。
20世紀(jì)80年代初，在錢(qián)學(xué)森的要求下，691廠開(kāi)始研究半導(dǎo)體技術(shù)。侯為貴作為骨干，被派往美國(guó)考察。在那里，他就像“到了另一個(gè)星球”，回國(guó)后，不甘心一輩子當(dāng)技術(shù)員，他決定創(chuàng)業(yè)。
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創(chuàng)立中興
1985年，他說(shuō)服領(lǐng)導(dǎo)，以技術(shù)引進(jìn)為由，前往深圳創(chuàng)辦了中興半導(dǎo)體，中興通訊就這樣成立了。與華為同在深圳華僑城，一個(gè)在東頭，一個(gè)在西頭。那一年他42歲，在中國(guó)第一代企業(yè)家中，侯為貴為人低調(diào)，知名度也是最低的。
最初想做IC，但那是個(gè)燒錢(qián)的行業(yè)，為了求生存，只好從電風(fēng)扇、電話機(jī)等做起。
這些產(chǎn)品技術(shù)含量低，利潤(rùn)薄。以電話機(jī)為例，每臺(tái)賺幾毛錢(qián)，200多號(hào)人干一天還拿不到200塊，人均創(chuàng)收不如一個(gè)修鞋工。但通過(guò)做電話機(jī)，侯為貴接觸到程控交換機(jī)，他敏銳地意識(shí)到，通信業(yè)在未來(lái)將會(huì)迎來(lái)大發(fā)展。
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進(jìn)入通訊業(yè)
1996年，侯為貴決定調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，突破原來(lái)的單一性，向交換、傳輸、接入、視訊、電源、移動(dòng)、光通信等多元化領(lǐng)域擴(kuò)展。巧合的是，就在同一年，任正非也為華為制定了發(fā)展計(jì)劃，確定了向接入設(shè)備、移動(dòng)通信和光纖傳輸?shù)刃袠I(yè)進(jìn)軍的目標(biāo)，與中興的產(chǎn)品有將近70%的重合度。
從那之后，華為和中興的激烈商戰(zhàn)就此拉開(kāi)了序幕，這一斗就是二十多年！
1995年，國(guó)家出臺(tái)了一系列扶持民族通信產(chǎn)業(yè)發(fā)展的政策。
國(guó)內(nèi)企業(yè)尤其是“巨大中華”四兄弟并肩作戰(zhàn)，奪回了被外國(guó)巨頭壟斷的“半壁江山”。然而，危機(jī)解除后，四個(gè)兄弟開(kāi)始相殘。
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中興與華為互斗
隨著發(fā)展，最后只剩下中興與華為兩個(gè)“冤家”，為了擴(kuò)大各自的市場(chǎng)份額，雙方的“戰(zhàn)斗”開(kāi)始多了起來(lái)。
兩家有著相同的抱負(fù)、目標(biāo)定位和接近的能力，這決定了它們相互競(jìng)爭(zhēng)的基調(diào)。
他們?cè)缙诘母?jìng)爭(zhēng)主要在產(chǎn)品層面，最初很長(zhǎng)一段時(shí)間，中興處于領(lǐng)跑地位，但到了1995年，華為憑借在萬(wàn)門(mén)機(jī)上比中興早半年，開(kāi)始了領(lǐng)跑的階段。
隨后中興奮力追趕，1998年在接入網(wǎng)市場(chǎng)上中興又一度遙遙領(lǐng)先，華為望塵莫及。但是，不到一年時(shí)間，華為就占了上風(fēng)。1999年上半年，華為的HONET以2.2億元的銷售額遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了中興ZXA10的1.2億元，取得了決定性勝利。
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華為向中興開(kāi)戰(zhàn)
平時(shí)的交鋒只是小打小鬧，兩家真正“交火”是在1998年，華為率先向中興叫戰(zhàn)。
1998年，為了爭(zhēng)奪市場(chǎng)，華為搞了一紙“有利于華為卻有損中興”的交換機(jī)產(chǎn)品比較書(shū)，大量送給目標(biāo)客戶。中興人得知后，非常氣憤，“以牙還牙”，也搞了一紙電源產(chǎn)品比較書(shū)。矛盾就這樣被激化了。
然而，華為卻先發(fā)制人，搶先一步把中興告上法庭。中興也不是好惹的，雙方在異地對(duì)簿公堂。
1998年7月1日，華為在河南高院與長(zhǎng)沙中院率先起訴中興，狀告中興公司將“中興電源”與“華為電源”進(jìn)行引人誤解的對(duì)比，其中許多重要的事實(shí)、關(guān)鍵數(shù)據(jù)和技術(shù)指標(biāo)失實(shí)，侵犯了華為的合法權(quán)益，要求分別賠償損失1200萬(wàn)元與600萬(wàn)元。
中興也不甘示弱，做出了針?shù)h相對(duì)的舉動(dòng)。1998年7月27日、8月19日，中興以同樣的理由在河南與長(zhǎng)沙兩地提起民事訴訟，狀告華為公司及其鄭州辦事處、長(zhǎng)沙辦事處為了削弱中興公司的競(jìng)爭(zhēng)能力，制作、散發(fā)“C&C08與ZXJ10技術(shù)對(duì)比”材料和“HONET與ZXA10的主要技術(shù)性能比較”的材料，有意以對(duì)比的形式，對(duì)雙方不同型號(hào)的交換機(jī)及接入網(wǎng)產(chǎn)品進(jìn)行引人誤解的對(duì)比，貶低了中興的商業(yè)信譽(yù)與產(chǎn)品聲譽(yù)，違反了《反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)法》，要求分別賠償1500萬(wàn)元、750萬(wàn)元。
此外，在庭審時(shí)，中興追加訴訟請(qǐng)求500萬(wàn)元，華為提起反訴，反訴標(biāo)的額2200萬(wàn)元（在河南高院反訴標(biāo)的為2000萬(wàn)元、在長(zhǎng)沙中院反訴標(biāo)的為200萬(wàn)元）。
對(duì)這四起官司，河南省高級(jí)人民法院和長(zhǎng)沙市中級(jí)人民法院相繼做出了判決。在河南的官司，華為訴中興案，中興敗訴，賠償華為經(jīng)濟(jì)損失53萬(wàn)元；中興訴華為案，華為敗訴，賠償中興經(jīng)濟(jì)損失130萬(wàn)元；在長(zhǎng)沙的官司，華為訴中興案，中興敗訴，賠償華為經(jīng)濟(jì)損失36萬(wàn)元；中興訴華為案，華為敗訴，賠償中興經(jīng)濟(jì)損失50.5萬(wàn)元。
結(jié)果還算公平，華為被罰得更多，中興人多少找到了點(diǎn)心理平衡。侯為貴一直想不通，怎么任正非就把他給告了呢？任正非就是想要借打擊對(duì)手的機(jī)會(huì)，提高知名度?！敖鑴?shì)”，任正非理解得很深刻，但搞得侯為貴很痛苦。
那么，華為為什么要挑起這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)呢？這源于兩家掌門(mén)人的性格差別。華為老總?cè)握呛椭信d老總侯為貴不同的性格造就了不同的企業(yè)文化，不同的文化又造就了不同的企業(yè)性格。
侯為貴是典型的東方企業(yè)家，不過(guò)他在積極向西方學(xué)習(xí)，屬于典型的“?！毙晕幕?shí)、肯干；任正非更接近于西方企業(yè)家，不過(guò)他更了解東方人的智慧，屬于典型的“狼”性文化，好斗、肯干。
侯為貴一向?yàn)槿吮容^謙和，做事求穩(wěn)。1984年，他和幾個(gè)技術(shù)員來(lái)到荒蕪一片的深圳創(chuàng)業(yè)，吃盡了苦頭，才闖出一片天地來(lái)。所以，侯為貴一直是想把這個(gè)企業(yè)做得穩(wěn)當(dāng)一些，靠自己過(guò)硬的技術(shù)來(lái)打天下。
任正非看似大老粗模樣，大大咧咧，其實(shí)他是粗中有細(xì)，以軍隊(duì)作風(fēng)管理華為。他天生就有一個(gè)商業(yè)腦袋，有一種強(qiáng)烈的危機(jī)感，他總是高喊著：“華為的旗幟還能打多久？”
在華為聽(tīng)得最多的就是“奮斗精神”“速度”“沖刺”“破釜沉舟”“活下去”“自我批判”“脫胎換骨”“重新做人”等一些很具刺激性的字眼。在華為規(guī)矩很嚴(yán)，一切按制度說(shuō)話。
據(jù)說(shuō)，有一次任正非到公司上班，忘了帶工作牌，跟門(mén)衛(wèi)講了很多好話，就是死活不讓他進(jìn)。為此，任正非感動(dòng)不已，特別褒獎(jiǎng)了那個(gè)員工。
在侯為貴的身上，有著知識(shí)分子的斯文和工程師的嚴(yán)謹(jǐn)，他溫和、不張揚(yáng)，很得中興人的尊敬和愛(ài)戴。員工似乎也顯得更“家居”一些。大家穿著比較隨意，說(shuō)話慢條斯理，整個(gè)辦公區(qū)一派其樂(lè)融融的景象。
在華為就不一樣了，員工大都身著職業(yè)裝，精明、能干、利索。
用中興人的話來(lái)說(shuō)，華為人的眼睛里隨時(shí)都放著一種要去搶市場(chǎng)的光。在市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，中興似乎常常處于被動(dòng)局面。中興人似乎更擅長(zhǎng)做技術(shù)，對(duì)做市場(chǎng)缺乏更多應(yīng)對(duì)的招數(shù)。在搶奪市場(chǎng)的過(guò)程中，華為人則嗅覺(jué)靈敏，為了搶客戶可謂煞費(fèi)心機(jī)。
中興人講：“有一次，我們國(guó)外的客戶來(lái)了。華為的人不知道怎么得到了消息，就冒充是中興的人跑到機(jī)場(chǎng)去搶客人。幸好我們很快就發(fā)現(xiàn)了，也立即沖了上去?！?/p>
侯為貴喜歡授權(quán)，任正非喜歡集權(quán)。
所以業(yè)界人士講：“如果你看見(jiàn)成群結(jié)隊(duì)的人出現(xiàn)，肯定是華為的人，而如果是單槍匹馬，則肯定是中興的人?！?/p>
戰(zhàn)場(chǎng)廝殺，定會(huì)分出勝負(fù)。從規(guī)模上來(lái)看，初時(shí)兩家的差距不大，快速擴(kuò)大主要在1996—2000年間。2000年，華為的銷售額是中興的兩倍多。從2001年開(kāi)始，中興開(kāi)始扭轉(zhuǎn)逆境，與華為的距離越來(lái)越小。
兩家在技術(shù)實(shí)力上不分勝負(fù)，在銷售規(guī)模上差距越來(lái)越小，還有一樣大的“野心”，競(jìng)爭(zhēng)情緒急劇膨脹。
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大打價(jià)格戰(zhàn)
隨著兩家情分的淡化和對(duì)手氣氛的加劇，在產(chǎn)品、技術(shù)、營(yíng)銷、管理等各個(gè)方面都找不到明顯突破的情況下，兩家便亮出最后的底牌——“價(jià)格拉鋸戰(zhàn)”。
在2003年印度CDMA450招標(biāo)中，兩家相互拆臺(tái)，最后不得不以在價(jià)格上“比誰(shuí)低”來(lái)分勝負(fù)，雙方因此都受到了不同程度的損失。
2005年，在尼泊爾的投標(biāo)中，兩家打得不可開(kāi)交，最后中興以390萬(wàn)美元的價(jià)格獲得了100萬(wàn)線GSM網(wǎng)絡(luò)建設(shè)合同，可真是降到了血本以下。
后來(lái)，借助印度電信網(wǎng)絡(luò)升級(jí)改造之機(jī)，中興、華為以價(jià)格優(yōu)勢(shì)不斷攻城略地，到2008年兩家公司在印度的銷售額均已超過(guò)10億美元，合計(jì)拿下了印度電信設(shè)備市場(chǎng)份額的1/3。
同為發(fā)展中國(guó)家，印度一直將中國(guó)當(dāng)成直接或間接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，中興、華為在印度的擴(kuò)張顯然讓印度感到了壓力。
隨后，印度拿起了西方常用的“反傾銷”大棒向兩家企業(yè)砸來(lái)。2009年12月8日，印度海關(guān)對(duì)原產(chǎn)于中國(guó)的同步數(shù)字傳輸設(shè)備（SDH）征收臨時(shí)反傾銷稅。稅率以產(chǎn)品進(jìn)口價(jià)格（CIF）計(jì)算，其中對(duì)上海貝爾征收的反傾銷稅為29%，華為為50%，中興更被課以236%的重稅。
二者同屬深圳企業(yè)，在勞動(dòng)力成本和管理水平上又基本相當(dāng)，但稅率相差如此之大，奧妙何在？原來(lái)，華為中興一貫實(shí)行的價(jià)格對(duì)壘被印度利用了。根據(jù)案卷資料顯示的信息，印度調(diào)查機(jī)構(gòu)認(rèn)為中興沒(méi)有配合或者較好地配合調(diào)查工作，而華為配合得很好。
調(diào)查機(jī)構(gòu)要求應(yīng)訴企業(yè)提供相關(guān)資料配合調(diào)查，中興對(duì)部分資料以涉及重要商業(yè)秘密為由沒(méi)有提供公開(kāi)版本，只提供了保密版本，而對(duì)于同樣性質(zhì)的資料華為提供了公開(kāi)版本。
作為應(yīng)訴企業(yè)中最重要的兩家，中興和華為之間顯然沒(méi)有默契配合，而這一點(diǎn)恰好被國(guó)外調(diào)查機(jī)構(gòu)所利用，對(duì)包括中興在內(nèi)的中國(guó)廠商認(rèn)定較高的傾銷幅度。
這從另一個(gè)側(cè)面反映了中興、華為之間存在緊張的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。中興、華為之間的價(jià)格戰(zhàn)早已是公開(kāi)的秘密，亞、非、拉美都是雙方血拼的戰(zhàn)場(chǎng)。
曾有一位從國(guó)外歸來(lái)的中興人這樣描述中興、華為的關(guān)系：“打得一塌糊涂，從價(jià)格戰(zhàn)已經(jīng)升級(jí)到了無(wú)所不用其極?，F(xiàn)在外國(guó)運(yùn)營(yíng)商都學(xué)聰明了，每逢招標(biāo)就叫上華為、中興，作為壓價(jià)的棋子?！?/strong>
多年來(lái)，中興、華為的血拼不僅傷了自己又傷了對(duì)方，商務(wù)部以及深圳貿(mào)工部后來(lái)與各廠商密切溝通，醞釀統(tǒng)一措施以應(yīng)對(duì)，其中重要工作就是協(xié)調(diào)中興、華為的關(guān)系。
華為和中興的競(jìng)爭(zhēng)是“同城競(jìng)爭(zhēng)”，關(guān)于“同城競(jìng)爭(zhēng)”和打壓事件，在中國(guó)企業(yè)中屢見(jiàn)不鮮，格蘭仕與美的，萬(wàn)家樂(lè)和萬(wàn)和，海爾和海信，美菱和榮事達(dá)等都發(fā)生過(guò)類似的事件，不惜代價(jià)，不擇手段，欲除之而后快。
但這并不是好事，對(duì)對(duì)手像狼似的兇狠，對(duì)自己也無(wú)裨益。同在一城，和平相處，實(shí)現(xiàn)共贏才是正道。
“煮豆燃豆萁，豆在釜中泣。本是同根生，相煎何太急。”同在一個(gè)城市里，同為兄弟，競(jìng)爭(zhēng)是必要的，但更多的是要團(tuán)結(jié)互助。兩兄弟何不一致對(duì)外，共同開(kāi)拓出一片天地來(lái)呢？
兩家現(xiàn)在都實(shí)施了多元化，向多個(gè)領(lǐng)域發(fā)展，它們已經(jīng)只有很少的一部分領(lǐng)域存在直接的競(jìng)爭(zhēng)，而在多數(shù)領(lǐng)域，兩“兄弟”已基本不存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。但它們的競(jìng)爭(zhēng)已由具體的某一項(xiàng)產(chǎn)品或某一個(gè)市場(chǎng)上升到公司整體規(guī)模的競(jìng)爭(zhēng)。
