文/水泊
我在很多互聯(lián)網(wǎng)公司，包括投資機構工作過，有一個特別大的體會——亂。在這些企業(yè)里，高管往往會分成幾派，畢竟有人的地方就有江湖。
對于其中的亂，有的老板故意為之，有的老板聽之任之。
故意為之者，多數(shù)是官場思維，讓不同的人相互制衡，甚至有意造成不平衡，權力的中心只有一個，就是老板自己，這種企業(yè)的權力結構單一，但官僚風氣嚴重。
最后的結果是，老板拿員工當棋子，員工對企業(yè)也絲毫沒有忠誠度，單純是相互利用的關系，用不了太長時間團隊就分崩離析。
聽之任之的老板，認為一定程度的亂才有活力，即便有公司政治，那也是潤滑劑，他們只要結果。在一定程度上，這些老板更相信技術，而不是相信人。他們認為，技術比人能創(chuàng)造大價值，也更靠譜。
如此以來，這種企業(yè)的文化松散，管理松弛。更嚴重的問題是，在老板管理缺位的情況下，高管中的野心家極易制造事端，不斷侵蝕企業(yè)早期的文化。
不同的高管，招聘不同的人，形成大量近親繁殖，最終企業(yè)內部山頭林立，思維方式都是“誰是誰的人”，有靠山才能有更多機會和資源，企業(yè)內部多感受到不平等不公平，而老板卻始終裝聾作啞。
這兩類企業(yè)，都是公司管理的失敗者，企業(yè)或許突然遭遇風口崛起，風光一段時間，但最終都不免走向沒落。這些企業(yè)，員工和高管沒有任何歸屬感與忠誠度，一個個都是蛀蟲，都是淘金者和過客，沒有共同理想與價值觀。
在如何打造一支鐵軍和高凝聚力的企業(yè)文化方面，阿里巴巴給出了一個幾乎是最好的實踐。
20年時間，馬云帶領的阿里巴巴旗下良將如潮，而且企業(yè)文化非常鮮明具有凝聚力，企業(yè)本身也在保持持續(xù)發(fā)展。他們是怎么做到的？
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阿里高管在20周年慶典上
近日，前阿里巴巴CEO衛(wèi)哲透露了阿里在人才建設方面一直堅持的兩個原則。一是老板不能輕易下放招聘權，招聘不是人力資源部的事，也不是高管的事，而是老板的大事。
為什么員工流失率高？為什么員工業(yè)績總是完不成？為什么員工和公司不匹配？
這么多為什么的背后，很大一部分原因，是招人就招錯了。源頭不對，什么都不對。
輕易下放招聘權，常見的錯誤是，新干部新人來了，馬上允許他去招新人。他們熟悉公司的業(yè)務嗎？了解公司的價值觀嗎？新人招新人，就是不斷摻水稀釋自己的公司，幾次之后，公司就四不像了。
作為總裁剛加入阿里巴巴時，衛(wèi)哲和馬云交流確定自己的權限。衛(wèi)哲問馬云，我批多少付款，需要確認一下？馬云讓他自己決定，如果吃不準，一百萬找他也行，一個億找他也行。
被信任，值得高興。但衛(wèi)哲剛剛走出辦公室，就碰上了當時的首席人力資源官彭蕾。彭蕾告訴他，財務上完全授權，但是你還不能招人。而且你是不會招人的。
衛(wèi)哲在百安居當中國區(qū)總裁時，管著三萬多人，當時的阿里才三四千人，怎么就不會招人？后來他才知道，自己是跨行業(yè)來的，即使來自互聯(lián)網(wǎng)同行業(yè)，也還不清楚阿里巴巴應該招什么樣的人。要學。
想要招人，先看三場老阿里人是怎么做的，看看阿里問什么問題，有什么樣的標準，和自己以前招人有什么不一樣？每一場都要回答，每場都要答對。
答對之后，自己可以試著招三個，旁邊還是有老阿里人盯著。面試完，再談，哪些角度和方法，是不對的。再改。衛(wèi)哲用十六個字總結，“我做你看，我說你聽。你做我看，你說我聽?！?/p>
輕易下放招聘權，還有另一個錯誤是：老板不親自招聘，過早把招聘完全交給人力資源部。世界500強的跨國公司，一般要求至少跨兩級招聘。
比如你是上海的城市經(jīng)理，下面管著銷售主管和一線銷售，這也意味著，每一個新銷售進來，你都要面試。而阿里有一度甚至是跨四級招聘。馬云在公司規(guī)模四五百人的時候，不管再忙，每個人進公司都必須親自面試。
只有這樣，才能保證招進來的每個人都是符合公司價值觀，未來能夠磨合到一起的，不然只能是一盤散沙。尤其是當企業(yè)面對競爭，大規(guī)模擴張團隊時，特別要注意，打仗沒錯但不是讓你組建一個烏合之眾。
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前阿里巴巴CEO衛(wèi)哲
那新人招進來了，那怎么培訓和發(fā)展，這也是生產(chǎn)優(yōu)秀干部的關鍵。很多公司同樣在培訓時犯了兩個錯誤。
第一是迷信外部專家。新人第一課，必須是老板親自來講。只有你最了解公司的使命愿景價值觀，不能指望外部講師，他都不了解公司文化，怎么幫你講？
在對新人培訓時，犯的第二個錯就是，不舍得把業(yè)務骨干調回來當教官。很多公司教官經(jīng)常是“雞肋人物”，不知道怎么安排他，那就去做培訓吧。一個二流教官，帶出的可能是三流團隊。
因為培訓就是演習，不是演戲，更不是兒戲。阿里有一句話，“凡培訓必有考核，凡考核必有淘汰。”不僅是“平時多流汗，戰(zhàn)時少流血”，更是“平時多流血，打仗不死人?！?/p>
2010年5月，阿里巴巴開發(fā)出腰部力量提升項目“揪頭發(fā)”、“照鏡子”、“聞味道”。阿里巴巴要求中層的管理者具備三項最核心能力：“眼界”、“胸懷”、“心力”。
通過“揪頭發(fā)”鍛煉一個管理者的“眼界”，培養(yǎng)向上思考、全面思考和系統(tǒng)思考的能力，杜絕“屁股決定腦袋”和“小團隊”，從更大的范圍和更長的時間來考慮組織中發(fā)生的問題。
通過“照鏡子”修煉一個管理者的“胸懷”，管理者是需要孤獨的，以自己為鏡，做別人的鏡子，以別人為鏡子，將自我完善。
通過“聞味道”修行一個人的“心力”，任何團隊的氛圍，其實就是管理者自我味道的一種體現(xiàn)與放大。一個管理者的味道，就是一個團隊的空氣。
阿里巴巴前COO關明生
中高層管理者最容易出現(xiàn)的問題有本位主義——屁股決定腦袋，其次是急功近利——撿了芝麻丟了西瓜，短期目標與長期目標的平衡，還有就是圈子利益——山頭林立各自為戰(zhàn)，大團隊的戰(zhàn)略與小團隊的發(fā)展的取舍。一個好的中高層管理者在思維上，至少要有開闊的眼界、寬廣的胸懷。
阿里的管理方法有一個“向下看兩層”和“向上看兩級”?！跋蛳驴磧杉墶币粗苯酉聦俸驮偻乱粚拥南聦?，讓下面的兩層都可以直接聽到你的聲音，減少溝通環(huán)節(jié)在關鍵業(yè)務信息傳遞過程的衰減?！跋蛏峡磧杉墶卑炎约喊胃叩缴弦患壓蜕霞壍纳霞壍奈蛔涌紤]問題，不只是坐井觀天。
與許多企業(yè)不同，阿里格外愛惜、也敢重用外來優(yōu)秀人才。張勇曾對外表示，對一些重要的工作崗位，他找到人后會先安排當自己的業(yè)務助理，慢慢熟悉、適應一下，然后才放出去，“你得給他撐把傘，讓他先適應一下環(huán)境、土壤、水溫”。
在內部組織和制度上，阿里也敢于不斷自我革命，以給年輕良將更大成長空間。
2009年，阿里巴巴十周年年會上，十八位創(chuàng)始人集體辭去創(chuàng)始人身份，和其他一些員工共同組成合伙人，表明拒絕“元老”心態(tài)。2013 年，馬云通過內部郵件披露了阿里合伙人制度，每年將選拔在阿里工作五年以上、高度認同公司文化的新合伙人加入。截至目前，阿里巴巴共有三十余位合伙人，其中三分之一是女性，三分之一是技術出身。
彭蕾曾說，阿里巴巴的一大特點是“擁抱變化”。說得不好聽點，就是不斷折騰，拆了分，分了拆，但阿里巴巴的人才與組織能力，也是在不斷的拆分、不斷變化中長出來的。
