你覺得阿里巴巴的代表性產(chǎn)品是什么？
阿里一直覺得他們真正的產(chǎn)品或者最重要的產(chǎn)品是“人”，是十八羅漢，是大概40位合伙人，是500多位阿里組織部成員，是10萬多名員工。
而且阿里巴巴在人才培養(yǎng)和人才梯隊(duì)的厚度管理上已經(jīng)形成了一套成熟的管理體系，我們先從“招留育用開”這五板斧切入，相信一定能給志存高遠(yuǎn)、注重人才培養(yǎng)的管理者一些啟發(fā)和思考。
一、招人：選對人，做對事
通常是公司有了一兩百人以后，這時候招聘就變成了人力資源部的事情，老板基本上就不再親自負(fù)責(zé)，借口是很忙。
而HR都有自己的招聘考核，一旦招聘壓力過重，只顧完成自己的業(yè)績目標(biāo)，就放低了招聘標(biāo)準(zhǔn)，盲目、隨意地進(jìn)人，通常情況下招錯人對公司造成的損失是后患無窮的。
逍遙子
馬云在公司500人左右的時候，還在親自面試所有崗位的所有人。有兩個最傳奇的例子，一個是今天阿里巴巴合伙人、菜鳥前董事長童文紅，進(jìn)來之后是做前臺接待的；另一個是原來做保安的，花名“楊過”，現(xiàn)在是產(chǎn)品總監(jiān)。
雖然是傳奇案例，但背后的邏輯在于，老板看人與HR看人有非常大的區(qū)別。老板面試，這個人可能變成合伙人；而HR面試，這個人能做到經(jīng)理已經(jīng)很出色了。
在2002-2005年，阿里巴巴招的人基本上是80后、85后，以招“苦大仇深”的為主，“苦大仇深”是什么意思？就是小的時候餓過肚子，對于窮有著很清晰的記憶，想要翻身做主人。
實(shí)際上“苦大仇深”也是這個團(tuán)隊(duì)當(dāng)時最主要的成功秘訣，因?yàn)榭啻蟪鹕?，所以才會想“要”，“要性”就是這么來的。
當(dāng)年為了能招到“苦大仇深”的人，我們設(shè)計(jì)了很多問題。記得有個問題是“你小時候多長時間吃一頓肉”，阿里巴巴特別愛招那種一個月吃一頓肉的人。
衛(wèi)哲
時過境遷之后，90后、95后是職場主流，他們基本上沒受過什么苦，所以阿里巴巴的招聘標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)變了，現(xiàn)在特別怕招一個月只吃一頓肉的人，年紀(jì)輕輕就佛系了，不好管理，現(xiàn)在喜歡招的是頓頓都吃肉的人。
然后還要看這個人是不是很簡單、很皮實(shí)，抗壓性怎么樣。阿里巴巴十八羅漢之一的彭蕾是這么解釋“皮實(shí)”的：皮實(shí)的一個反義詞就是“玻璃心”。團(tuán)隊(duì)里有時候會有這樣的人，你怕話說重了，更不用說讓他去做什么樣的調(diào)整，他恨不得就跟你哭天抹淚，這種人也很頭痛。
皮實(shí)是能不能始終保持耐操，不管別人怎么贊揚(yáng)你也好，或者羞辱你也好，你內(nèi)心知道你自己是誰，無論是捧你還是打你，外界的狀況都不會傷害到你，這才是真正皮實(shí)的狀態(tài)。
還有就是是不是很“土”，我們覺得越“土”的人越能把一件事情干好。阿里巴巴是有“土話”文化的。
最重要的是，價值觀要匹配，他要認(rèn)同你做得這些事。在阿里鐵軍成立的初期，當(dāng)時阿里巴巴招人還是沒有那么有優(yōu)勢的，培訓(xùn)的第一堂課是馬云和幾個高管來講：我們的使命是讓天下沒有難做的生意，我們要做一家102年的企業(yè)。現(xiàn)場真的有幾個人站起來離開了，連招呼都不打，這種不相信、不認(rèn)同公司企業(yè)文化和價值觀的自是不能招。
所以現(xiàn)在為了減少員工的流失率，阿里巴巴面試通過的員工，在待入職狀態(tài)的時候，要接受一次挑戰(zhàn)和測試：以“擁抱變化”這一條價值觀為例，如果你要求做杭州的銷售員，政委就把你調(diào)到溫州去，要做溫州的銷售員，就把你調(diào)到杭州去。
光這一個動作，待入職的一波人中70%左右都被篩掉了。阿里巴巴的用意是如果你現(xiàn)在都排斥這種調(diào)動，很難確保在未來能做到“擁抱變化”，這個過程也避免了不合適的人進(jìn)入公司。
二、留人：虐他，更愛他
在留人上，不少公司都走了一些彎路：為了讓新人剛進(jìn)入公司的時候感受很好，白天會輕松安排一些培訓(xùn)課程，晚上安排一些團(tuán)建，這樣短短幾天的時間大家都感受良好。
其實(shí)正常的上班狀態(tài)并不是這樣的，由于之前的培訓(xùn)太過輕松，新人一上崗就覺得自己進(jìn)入了人間地獄，工作強(qiáng)度太大，然后紛紛離職。
現(xiàn)在阿里巴巴反過來做，培訓(xùn)期間會人為增加工作強(qiáng)度和難度，是正式上崗后正常水平的1.5-2倍的強(qiáng)度。
前阿里巴巴B2B公司CEO衛(wèi)哲說過，他在給新人講課的時候，往往殺氣騰騰地進(jìn)去，告訴他們一個班200人，能留下160個就不錯了。新人白天八小時培訓(xùn)，晚上6到7點(diǎn)鐘吃飯，7點(diǎn)到10點(diǎn)鐘給客戶打電話實(shí)戰(zhàn)，十點(diǎn)以后還不能休息，因?yàn)槊魈煲荚?，還要復(fù)習(xí)，考試不通過就淘汰。這是“虐”他，更是“愛”他。
經(jīng)過這種強(qiáng)度培訓(xùn)出來的人，離職率反而低了。很多新人上崗以后，說還好嘛，沒有我們?nèi)肼毰嘤?xùn)時老師說的那么夸張、那么糟糕。他們反而對阿里巴巴印象很好。
另外，還要區(qū)別對待申請離職的員工。阿里巴巴上市之后，不少持股員工實(shí)現(xiàn)了財務(wù)自由，其中一部分人選擇了套現(xiàn)離職。
彭蕾
阿里巴巴十八羅漢之一的彭蕾是這么看待這個問題的：“有些人，如果他在公司時間已經(jīng)很久了，他也很累了，能力也到一定瓶頸了，他現(xiàn)在也有很多錢了，決定離開，我覺得應(yīng)該為他高興，對公司和他都有所交代。另外，還有一些人是有能力、有潛力的，這些人我們要想方設(shè)法留住，怎么留呢？除了利益，我覺得還是要用事業(yè)留人。他不能覺得阿里巴巴已經(jīng)到一個巔峰了，自己也沒什么事干了，其實(shí)我們還有很多很多事情，阿里巴巴的藍(lán)圖才剛剛開始。”
留住有發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬?，遠(yuǎn)比重新招聘及培養(yǎng)一批發(fā)展前途不明的新人要劃算得多。
三、育人：培訓(xùn)三板斧
阿里巴巴在培訓(xùn)這件事情上有非常強(qiáng)的體系，我們經(jīng)常說“鐵打的營盤流水的兵”，有了這個體系，從來不擔(dān)心哪個很重要崗位的人走了業(yè)務(wù)會癱瘓。阿里巴巴有三條培訓(xùn)線：入職培訓(xùn)、在職培訓(xùn)和管理培訓(xùn)。
第一是入職培訓(xùn)：阿里巴巴的入職培訓(xùn)是新人在進(jìn)公司后必須接受為期20多天的統(tǒng)一培訓(xùn)，有百年阿里、百年誠信和百年大計(jì)等。
百年大計(jì)
入職培訓(xùn)的第一課是企業(yè)一號位必須要去上的，原來馬云在公司有4000多人的時候，還要親自給新人講使命、愿景、價值觀。當(dāng)然，第一課不是說你一定要在員工入職第一天上課，而是指它是員工入職培訓(xùn)中最重要的一課。
第二是在職培訓(xùn)：阿里鐵軍有句土話叫：“早啟動，晚分享，中間抓陪訪”，陪訪其實(shí)就是我們在做場景式輔導(dǎo)，要用到16字輔導(dǎo)方針：你說我聽、你做我看，我說你聽、我做你看。
當(dāng)我們工作經(jīng)驗(yàn)豐富后，很多人和你稍微提點(diǎn)一下，你可能就知道對方想表達(dá)什么。那我們回憶下自己大學(xué)剛畢業(yè)的時候，有人和你講，你要這樣做，你要那樣和客戶溝通，你真的明白他想表達(dá)什么嗎？不明白。所以在員工在職培訓(xùn)中，我們經(jīng)常用阿里巴巴的這個16字方針。
第三是管理培訓(xùn)：在管理培訓(xùn)中，阿里巴巴非常強(qiáng)調(diào)給接班人一定的試錯空間。
很多時候，我們在培養(yǎng)接班人時，會把原本自己要做的事情交給接班人去做，這叫做“借事修人”。但在借事修人的過程中，我們經(jīng)常一發(fā)現(xiàn)問題就直接打斷，然后在中途把主導(dǎo)權(quán)奪過來，很多“好苗子”就這樣硬生生被我們扼殺了。
一個公司最容易出問題的就是最小作戰(zhàn)單位，所以在阿里巴巴，M1也就是主管級別的干部必須自己培養(yǎng)，不得外聘。如果連個班長都需要從外部引進(jìn)，那你如何培養(yǎng)排長、連長？所以越小的干部，越要重視培養(yǎng)。
而且培養(yǎng)人都是有培養(yǎng)成本的，我們要有這種心理準(zhǔn)備，阿里在培養(yǎng)人的過程中付出了很大的成本。
四、用人：疑人要用、用人要疑
現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)展很快，員工很多，大將很少。所以有些人只培養(yǎng)到六、七分，該用還得用，我們要在用的過程當(dāng)中不斷去培養(yǎng)。
用人要疑是說很多事情往往就出在讓我們最放心的人和事情上面。哪怕這個人、這個事再讓我們放心，我們該檢查一定要檢查，該疑一定要疑，而且要大膽用、公開疑。
關(guān)于用人，阿里巴巴新任接班人張勇發(fā)表過這種觀點(diǎn)：我們永遠(yuǎn)在市場上找不到完美的人才，找再好的人，也必須要落地，必須在這方土壤上熟悉、成長，沒有什么即插即拔即用的人。
阿里巴巴未來的領(lǐng)導(dǎo)者都是要從0到1開創(chuàng)業(yè)務(wù)的主將，必須是因?yàn)槟阕屖虑樽兊貌灰粯?，而不是說白了因?yàn)槟闶且粋€管理者，你管的人越來越多了，本來管100號人，然后管500號人，然后管1000號人，然后管10000號人，最后接班了，這不行。
舉個把阿里巴巴的管理體系落地的企業(yè)案例，對于跨城市和區(qū)域管理的地銷或者地推領(lǐng)域的管理者具有一定的借鑒意義：
第一：適當(dāng)?shù)妮啀?、城市調(diào)動。折了就折了，能頑強(qiáng)存活下來的重用。第二：每兩個月的末位淘汰制。一個團(tuán)隊(duì)一定要有流動性，需要優(yōu)勝劣汰、需要考核。第三：做陪訪，開天眼，不設(shè)限，挑戰(zhàn)不可能，讓員工突破最強(qiáng)的自己。
五、開人：違反價值觀者“殺無赦”
馬云曾在公司內(nèi)部演講中說：“做事一定要有結(jié)果，但如果只是以結(jié)果為導(dǎo)向，不注重團(tuán)隊(duì)和游戲規(guī)則，不注重原則，這樣的人我們稱之為‘野狗’，這些人業(yè)績很好，但價值觀很差，是一定要‘殺’掉的，今后你在自己的團(tuán)隊(duì)中也要做到。還有一些人，文化特別好，特別善于幫助別人，但業(yè)績不行，我們稱之為‘小白兔’，也得‘殺’，‘殺小白兔’心里特別難受，因?yàn)樗麄兌际呛萌?，但你不‘殺’，就永遠(yuǎn)不能治理好一個企業(yè)。”
早期阿里巴巴的主營業(yè)務(wù)，是通過互聯(lián)網(wǎng)幫助中國供應(yīng)商對接海外買家，也就是B2B國際電商，他們有支強(qiáng)大的地推團(tuán)隊(duì)，被稱為“阿里中供鐵軍”，就是做這件事的。
有一次一個“鐵軍”賣了20萬的B2B國際電商服務(wù)，給一家中國本土的房地產(chǎn)公司，一看就知道，這個銷售一定是用了所謂的“把梳子賣給和尚”的技巧，賣給了客戶一個根本就不需要的服務(wù)，從而完成自己的業(yè)績。
這時候怎么辦，把銷售大罵一頓，然后說下不為例？很多人估計(jì)都會這么做。但這么做，就不是阿里巴巴了。阿里把這名銷售開除了，然后把20萬退給了客戶。
衛(wèi)哲曾說過，阿里巴巴的核心競爭力，不是別的，就是能源源不斷地生產(chǎn)干部。如果一家企業(yè)注重人才的培養(yǎng)，那么這家企業(yè)注定不平凡，你能從阿里巴巴的成功經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到哪些呢？
