很多的互聯(lián)網(wǎng)大公司員工大多是加班到深夜的，像阿里、華為、騰訊深夜公司依然燈火通明。大家都是平民百姓，但是毫無疑問，這些公司給的肉是多的，所以很多員工都愿意加班，拼命的干。很多的中小企業(yè)很想去效仿大公司的狼性團(tuán)隊(duì)。但是很多都是失敗的?！鞍⒗镨F軍”在業(yè)界也是非常有名。今天就學(xué)習(xí)一下如何打造狼性團(tuán)隊(duì)。
阿里鐵軍阿里巴巴發(fā)展初期，有個(gè)非常重要的階段——很多內(nèi)部人士稱之為“中供時(shí)期”，那時(shí)的主要營業(yè)收入來自于“中國供應(yīng)商”業(yè)務(wù)。 撐起這項(xiàng)業(yè)務(wù)的銷售團(tuán)隊(duì)，在最艱難的歲月里磕下一個(gè)又一個(gè)客戶，奠定了阿里巴巴在B2B市場的地位，至今仍深深地影響著阿里的企業(yè)文化。在阿里內(nèi)部，這支部隊(duì)被稱為“阿里鐵軍”。
在外界看來，這是一支充滿傳奇色彩的銷售隊(duì)伍，當(dāng)初他們的任務(wù)是向中小企業(yè)銷售不低于4萬元的網(wǎng)站服務(wù)。在那個(gè)人均月收入不到800元，99%的中國人還不懂互聯(lián)網(wǎng)甚至沒有電腦的時(shí)代，這是個(gè)看似不可能的任務(wù)，這支隊(duì)伍創(chuàng)下了50億元的銷售奇跡。
他們當(dāng)年穿著廉價(jià)的T恤、坐著拖拉機(jī)一家家地拜訪客戶；背著硬面的皮包，里面裝合同，外面用來對(duì)付客戶門前的狗；他們會(huì)在地震的時(shí)候跑回客戶的辦公樓，只為把公章拿出來簽掉合同；他們會(huì)以“剃禿頭”“裸奔”為賭注PK業(yè)績……
阿里的這兩位“巨人”是誰呢？一位是阿里中供鐵軍總教頭——李立恒，被大家親切稱為“李校長”。另一位是前阿里巴巴全球銷售“雙冠王”——賀學(xué)友。
這樣的員工，很多企業(yè)的老板都求之不得，非?？释?。但是優(yōu)秀員工的背后都需要一套合理的分配機(jī)制。華為的任正非說：錢給夠，不是人才也變成人才。
什么樣的薪酬體系才是最適合中小企業(yè)的呢？
KSF全績效薪酬、PPV產(chǎn)值量化加薪、OP內(nèi)部合伙人大多企業(yè)的業(yè)務(wù)部薪酬結(jié)構(gòu)中都會(huì)有提成工資這項(xiàng)。本文就提成進(jìn)行探討：一、提成計(jì)算方式：
雖然提成點(diǎn)數(shù)，結(jié)算周期各不相同，但是很多企業(yè)都是簡單的用銷售額來計(jì)算提成的。這樣設(shè)計(jì)會(huì)產(chǎn)生許多問題，例如：業(yè)務(wù)人員只關(guān)注銷售，不關(guān)注成本、銷售費(fèi)用，申請(qǐng)讓價(jià)銷售，送贈(zèng)品、送服務(wù)……等。問題就出在簡單的用銷售額來計(jì)算提成，但是大多銷售額都是含稅金額，含許多直接銷售費(fèi)用的。
以上述案例來看存在幾個(gè)問題：
銷售額/產(chǎn)品成本：許多企業(yè)的產(chǎn)品是有議價(jià)空間的，業(yè)務(wù)人員往往是在相對(duì)低的價(jià)位成交的。 合同銷售額雖是100萬，但稅費(fèi)只是公司經(jīng)下手就要上繳的，如果按100萬計(jì)算提成，意味著這13萬稅費(fèi)也給員工發(fā)提成了。 物流費(fèi)也是直接給了第三方，按合同銷售額計(jì)算提成，這3萬物流費(fèi)公司給出去了，還給業(yè)務(wù)員發(fā)了900元提成。 商務(wù)費(fèi)用、贈(zèng)送配件成本，這些費(fèi)用對(duì)于業(yè)務(wù)人員來說是可控的，如果按合同銷售額計(jì)算提成，業(yè)務(wù)人員就不會(huì)關(guān)注這些，也沒有管控這些費(fèi)用的動(dòng)力。看似100w的營業(yè)額很高，但是企業(yè)的實(shí)際利潤其實(shí)很低。因?yàn)槠髽I(yè)只對(duì)員工的營業(yè)額做考核，并沒有對(duì)成本等其他因素做要求，那么員工為了更好的業(yè)績可能會(huì)加大其他的成本。企業(yè)看著營業(yè)額很高但是并沒有高利潤，甚至虧錢。
根據(jù)公司具體情況而定。（本表僅供參考）
這個(gè)表格可以看到，K1-K6六個(gè)指標(biāo)，讓員工不止關(guān)注營業(yè)的指標(biāo)，其他的成本等因素員工也會(huì)關(guān)注起來，同事員工也有6個(gè)渠道的加薪機(jī)會(huì)，因?yàn)槊總€(gè)指標(biāo)只要做到比原來好就可以加薪。（是比原來好就可以加薪，而不是像KPI一樣定高要求！）
年度激勵(lì)OP內(nèi)部合伙人KSF是月度的短期激勵(lì)，可以不斷的激發(fā)員工的潛能。OP內(nèi)部合伙人則是年度的長期激勵(lì)，可以讓員工關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營情況，參與企業(yè)的經(jīng)營，共同分享企業(yè)的超價(jià)值。
有一個(gè)關(guān)于股事的段子很有意思：
賺了是我們的，虧了是我的：期權(quán)。賺了獎(jiǎng)你的，虧了是我的：虛擬股。賺了有你的，虧了是我的：干股。賺了是我的，多賺了有你的，虧了是我的：合伙人。賺了、虧了都是我們的：實(shí)股。賺了、虧了都不是你的：打工仔。賺了是我的，虧了是你的：中國股市。那到底該如何設(shè)計(jì)？以IOP為例。第一步：定原則，確定模式與目的
這是面向未來和發(fā)展的一種模式，企業(yè)如果不能給到員工未來利益，必將要付出更大的當(dāng)下成本。合伙人模式采用自愿原則，對(duì)于合伙金要充分保障。合伙人模式分享增量價(jià)值，同時(shí)公司獲得更大的共同利益。合伙人模式有很強(qiáng)的激勵(lì)性，同時(shí)對(duì)于年度的貢獻(xiàn)要做評(píng)價(jià)，有一定的約束相。合伙人的價(jià)值分配有投資收益、貢獻(xiàn)收益和總經(jīng)理分配三部分組成，并且以貢獻(xiàn)收益為主。一定同時(shí)注重個(gè)人與團(tuán)隊(duì)價(jià)值的最大化第二步：定人員，誰能成為合伙人
通常是轉(zhuǎn)正的管理人員，工作所限滿一年，認(rèn)同公司文化和價(jià)值觀，愿意投入經(jīng)營和創(chuàng)造價(jià)值的人。
第三步：定數(shù)量，合伙人份數(shù)如何分配。
通常會(huì)根據(jù)崗位層級(jí)、入職年限、能力等級(jí)、上年度績效評(píng)價(jià)結(jié)果、培養(yǎng)新人人數(shù)、員工積分等維度進(jìn)行分配
第四步：定時(shí)間。
合伙人通常一年一個(gè)周期，中途會(huì)做適當(dāng)?shù)念A(yù)分配。
第五步：定價(jià)格，每份合伙人要投入的合伙金。
確定基值標(biāo)的，如稅后凈利潤、營業(yè)利潤、初利、增利確定預(yù)算增量值。增量值=預(yù)算值-基值確定增量分享比例。通常30%-50%確定投資回報(bào)率。通常80%-120%通過上述步驟，我們能測算出每份合伙人份數(shù)要交納的合伙金。第六步：定合伙金的資金來源。
通常會(huì)有以下三種途徑。4 通常，員工合伙金交納的幅度在通常員工交納的合伙金總數(shù)控制在5000-50000元之間，較為合理！
第七步：分配合伙人份數(shù)
預(yù)設(shè)價(jià)值法：根據(jù)員工所處的層次、價(jià)值區(qū)間等，設(shè)定對(duì)應(yīng)的預(yù)設(shè)價(jià)值“份”貢獻(xiàn)要素法：根據(jù)員工的綜合表現(xiàn)與貢獻(xiàn)分別設(shè)定相應(yīng)的份額，綜合反應(yīng)員工的整體價(jià)值。第八步：定收益，確定投資收益分配方式
合伙人分紅通常有三種方式。投資收益（30%），貢獻(xiàn)收益（60%），總經(jīng)理分配（10%）對(duì)于投資收，根據(jù)合伙人投入金額分配，也即合伙金多少分配。貢獻(xiàn)收益分配：根據(jù)年度貢獻(xiàn)分值進(jìn)行分配。通常會(huì)有以下幾種評(píng)價(jià)方式。綜合計(jì)分法，如下表所示第九步：確定合伙人退出機(jī)制
時(shí)間1輪1年，計(jì)劃到期自動(dòng)終止，到期后制訂新的OP計(jì)劃繼續(xù)推行
總結(jié)員工更加積極工作，創(chuàng)造了更多更多的價(jià)值，拿到 高薪是應(yīng)該的，而且企業(yè)是拿出員工創(chuàng)造的超額利潤部分給員工加薪，不會(huì)增加企業(yè)成本。在這樣模式下，老板是希望員工拿高薪的，因?yàn)閱T工拿高薪說明結(jié)果導(dǎo)向做的好，做出貢獻(xiàn)高，企業(yè)也一起獲利，這就叫共贏。
KSF增值加薪、PPV產(chǎn)值計(jì)薪，加薪卻不增加企業(yè)成本。通過機(jī)制，激發(fā)員工潛能、提升人效、讓管理者關(guān)注經(jīng)營結(jié)果，讓員工自己為自己干，實(shí)現(xiàn)企業(yè)增利、員工漲薪的目的。
全國最實(shí)用、最快效、獨(dú)創(chuàng)的“KSF薪酬全績效模式 、PPV量化薪酬模式”如何系統(tǒng)地設(shè)計(jì)、落地？
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