早在 Gmail 郵箱、安卓操作系統(tǒng)和 Chrome 瀏覽器誕生之前，谷歌公司就有很多遠大的理想。它的創(chuàng)始人們都是典型的遠見卓識者，具有極強的創(chuàng)業(yè)精神。
他們所缺乏的是管理經(jīng)驗。
對于谷歌公司來說，要產(chǎn)生真正的影響力，甚至讓這種影響力達到頂峰，創(chuàng)始人就必須學會做出艱難的選擇，讓他們的團隊走上正軌。
考慮到谷歌公司的高風險偏好，他們需要停止對失敗者的投入—快速結(jié)束那些失敗的項目。
不僅如此，他們還需要及時、相關(guān)的數(shù)據(jù)，以便有效地跟蹤項目進展，衡量真正重要的結(jié)果。
因此，在山景城那個溫暖的日子里，約翰·杜爾帶著禮物來到谷歌公司。這個禮物就是一個在世界范圍內(nèi)都非常有效的執(zhí)行工具——OKR。
OKR是確保將整個組織的力量都聚焦于完成對所有人都同樣重要的事項的 一套管理方法。包括目標和關(guān)鍵結(jié)果兩個部分。
目標就是你想要實現(xiàn)的東西，不要將其夸大或縮小。
根據(jù)定義，目標應(yīng)該是重要的、具體的、具有行動導向并且能鼓舞人心的。如果設(shè)計合理并且實施得當，目標能夠有效地防止思維和執(zhí)行過程中出現(xiàn)模糊不清的情況。
關(guān)鍵結(jié)果是檢查和監(jiān)控我們?nèi)绾芜_到目標的標準。有效的關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)該是具體的、有時限的且具有挑戰(zhàn)性的，但又必須是能夠?qū)崿F(xiàn)的。
最重要的是，它們必須是可衡量、可驗證的。要么達到關(guān)鍵結(jié)果的要求，要么達不到這一要求，這中間沒有任何灰色地帶，也沒有任何懷疑的余地。在既定的考核周期結(jié)束時，通常是一個季度，我們將考核關(guān)鍵結(jié)果是否已經(jīng)實現(xiàn)。
如果目標是長期的，比如一年或更長時間，那么就要隨著工作的進展而對關(guān)鍵結(jié)果進行相應(yīng)調(diào)整。一旦關(guān)鍵結(jié)果全部完成，目標的實現(xiàn)就是水到渠成的了。（如果目標沒有實現(xiàn)，那說明最初OKR 的設(shè)計可能存在問題。）
與任何管理系統(tǒng)一樣，OKR的實施效果可能很好也可能很差。要很好的運用OKR，需要我們掌握OKR的四個利器。
一、對優(yōu)先事項的聚焦和承諾
衡量一件事情的重要性時，應(yīng)該先考慮這樣的問題：
在接下來的 3 個月（6個月或12個月）里，什么是最重要的事？
雖然削減目標清單總是富有挑戰(zhàn)性，但卻是值得的。正如任何經(jīng)驗豐富的領(lǐng)導者都會告訴你：
沒有一個人或公司可以“做所有的事情”。通過選擇一套OKR，我們可以突出強調(diào)一些事情—這些重要的事情必須按照計劃和時間來完成。
1.開始的時候……
對于企業(yè)層面的OKR，責任在高層領(lǐng)導者，他們必須親自對這一過程做出承諾。
好的想法不受層次結(jié)構(gòu)的約束。最強大、最活躍的 OKR往往源自一線員工。
里克 · 克勞（Rick Klau）是YouTube 的產(chǎn)品經(jīng)理，負責網(wǎng)站的主頁管理。該網(wǎng)站的訪問量在全球居于第 三位，而問題在于僅有一小部分用戶選擇登錄該網(wǎng)站。從保存視頻到頻道訂閱，YouTube的一系列重要功能沒有被用戶使用，其大部分價值實際上被隱藏了，全球數(shù)以億計的用戶并沒有真正從中受益。
與此同時，很多極有價值的數(shù)據(jù)也就此喪失了價值。
為了解決這個問題，里克的團隊設(shè)計了一套為期 6 個月的OKR體系，用來改善網(wǎng)站的登錄體驗。他們向YouTube首席執(zhí)行官薩拉爾 · 卡曼加提出了自己的看法，并與谷歌公司首席執(zhí)行官拉里 · 佩奇進行了磋商。
拉里選擇將登錄體驗的目標提升到谷歌公司層面。但是，有一點是需要特別注意的，那就是截止日期是 3 個月后，而不是之前說的 6 個月后。
2.清晰溝通
領(lǐng)導者必須說清楚為什么做某件事，以及怎樣做。
員工不僅僅需要通過里程碑式的成功來獲得動力，他們還渴望理解辛勤工作的意義，同時了解自己的目標與公司使命之間的關(guān)聯(lián)。
這一過程不能只是在全體員工季度會議上宣布OKR之后就結(jié)束。正如領(lǐng)英公司首席執(zhí)行官杰夫 · 韋納（Jeff Weiner）喜歡說的：“當你不厭其煩地多次強調(diào)的時候，團隊成員可能才真正開始聽你說話?！?/p>
3.關(guān)鍵結(jié)果：關(guān)心和支持
目標和關(guān)鍵結(jié)果是目標設(shè)定的陰陽兩面—原則與實踐、 愿景與執(zhí)行。
其中，目標往往能鼓舞人心且與長遠計劃有關(guān)，而關(guān)鍵結(jié)果往往更接地氣且是可衡量的。
而且，關(guān)鍵結(jié)果通常包括很多指標，如收入、增長率、活躍用戶、質(zhì)量、安全、市場份額及客戶參與度等。
正如彼得 · 德魯克所指出的，為了真正實現(xiàn)可靠的進展，管理者“必須能夠衡量……針對目標的績效和結(jié)果”。
4.做什么、如何做和何時做
由于OKR會打亂既定的秩序，所以將其融入秩序當中不失為一個較好的選擇。
有些企業(yè)會以一年為周期，將目標設(shè)定從個體目標轉(zhuǎn)變?yōu)楣餐繕?，或者將目標設(shè)定過程從自上而下的方式轉(zhuǎn)變?yōu)楦邊f(xié)作性的方式。
雙線并行可能是目標設(shè)定的最佳方式，既有短期的OKR來支持年度OKR的實現(xiàn)，也有長期的戰(zhàn)略規(guī)劃。
請牢記，盡管能夠推動實際工作的是短期目標，但年度計劃需要依據(jù)實際情況來制訂，并確保這一計劃是可以實施的。
5.匹配關(guān)鍵結(jié)果
OKR越野心勃勃，其忽視重要標準的風險也就越大。
正如格魯夫在《高產(chǎn)出管理》中所寫的那樣，為了保證質(zhì)量并推動量化的可交付成果，一種解決方案是將關(guān)鍵結(jié)果進行匹配—用以衡量“效應(yīng)和反效應(yīng)”。
當關(guān)鍵結(jié)果聚焦于產(chǎn)出時，格魯夫指出：
相匹配的關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)該強調(diào)工作的質(zhì)量。
比如在應(yīng)付賬款中，處理的憑證數(shù)量應(yīng)該與通過審計或供應(yīng)商發(fā)現(xiàn)的錯誤數(shù)量相匹配。
再比如，保潔團隊負責清潔的區(qū)域面積，應(yīng)該與在該辦公樓中擁有辦公室的高層管理者對工作質(zhì)量所做的評估結(jié)果相匹配。
6.完美與優(yōu)秀
谷歌公司首席執(zhí)行官桑達爾 · 皮查伊曾經(jīng)告訴我，他的團隊經(jīng)常為目標設(shè)定過程而深感困擾：“我要花一個半小時的時間來思考OKR的唯一一種設(shè)定，以便確保我們能專注于做某件對用戶來說更好的事情。”
但這僅是片面之詞，我來闡述一下伏爾泰（法國哲學家）的觀點：
不要讓完美成為優(yōu)秀的敵人。
請記住，在OKR周期的任何時間點，都可以修改甚至完全拋棄之前的設(shè)定。有些時候，“正確”的關(guān)鍵結(jié)果會在投入工作后的數(shù)周或數(shù)月內(nèi)顯現(xiàn)出來。從本質(zhì)上看，OKR就是正在進行的工作，它并不是一成不變的。
7.少即是多
正如史蒂夫 · 喬布斯所理解的那樣：“創(chuàng)新意味著對1000件事說不?！?/p>
在大多數(shù)情況下，季度OKR的理想數(shù)量往往介于3個到5個之間。
設(shè)立很多目標可能很誘人，但這通常也是錯誤的。
太多的目標可能會模糊我們對重要事物的關(guān)注，或者使我們分心去追逐下一個更為閃亮的東西。
隨著社交媒體的突破性成長，透明性已成為組織日常運營的默認設(shè)置，這是一條通往卓越的快速通道。
然而，對于大多數(shù)企業(yè)而言，其目標仍然屬于不可公開的秘密。很多首席執(zhí)行官都和云存儲公司Box的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官阿隆 · 萊維（Aaron Levie） 一樣感到沮喪。
阿隆說：“在任何時候，組織當中都有相當多的一部分人在做著錯誤的事情。對我們來說，真正的挑戰(zhàn)是如何知道這些錯誤的事情到底是什么。”
1.保持協(xié)同
最高目標一旦成功設(shè)定，真正的工作就開始了。
當目標從計劃轉(zhuǎn)向執(zhí)行時，管理者和員工都必須將自己每天的工作與組織愿景聯(lián)系起來。這種聯(lián)系的專業(yè)術(shù)語就是“協(xié)同”。
2.激活基層
正因為OKR是高度透明的，所以只要各層級在關(guān)聯(lián)過程中不故步自封，那么目標就是可以被共享的。
如果一個目標服務(wù)于更大的目標，那么它是可以跳過多個級別的。
例如，一個目標可能從首席執(zhí)行官層直接跳到經(jīng)理層，或者從一個主管層直接跳到某個員工層，而不是從首席執(zhí)行官層到副總裁層，再到經(jīng)理層（然后再到經(jīng)理的下級）。
或者公司的領(lǐng)導層可能會馬上向所有人展示自己的想法，并信心滿滿地說：“好吧，現(xiàn)在我知道我們要朝哪個方向前進了，我會調(diào)整我的目標，與之相適應(yīng)。
3.跨職能協(xié)調(diào)
完善順暢的聯(lián)系，往往可以使企業(yè)反應(yīng)更快。為了獲得競爭優(yōu)勢，領(lǐng)導者和員工都需要橫向聯(lián)系并打破障礙。
正如拉茲洛 · 博克所指出的，透明的OKR系統(tǒng)能夠促進這種自由合作，“整個組織的人都能看到正在發(fā)生的事情”。
你不用等，就可以讓正在設(shè)計手機的人與正在進行軟件開發(fā)的團隊立刻攜起手來，因為他們可以看到同樣的趣事，能幫你解決關(guān)于用戶界面的問題。
三、責任追蹤
OKR系統(tǒng)有一個優(yōu)點常常被低估，這就是它的可追蹤性，這一特性使得我們可以根據(jù)實際情況對OKR系統(tǒng)不斷進行修改或調(diào)整。
1.啟動
當員工們能真正看到他們的工作是如何為公司的成功做出貢獻時，他們才是最投入的。
日復一日，年復一年，公司一直在努力尋找可以衡量員工貢獻度的有效工具。外在獎勵—比如年終獎金，僅僅是對員工們過去所做事情的表彰，這體現(xiàn)的是工作的外部價值。
OKR則不同，它更有影響力，能夠讓員工們體悟到工作本身的內(nèi)在價值。
隨著結(jié)構(gòu)化目標設(shè)置標準的提高，越來越多的組織開始采用功能強大、專業(yè)且基于云服務(wù)的OKR管理軟件。
一流的OKR軟件平臺包括移動應(yīng)用、自動更新、分析報告工具、實時警報，以及與Salesforce、JIRA和 Zendesk等軟件產(chǎn)品的整合。
只需要三四次點擊，用戶就可以在數(shù)字指示板的引導下創(chuàng)建、跟蹤、編輯 OKR，以及給他們的OKR打分。
2.OKR導師
要使OKR系統(tǒng)有效地發(fā)揮作用，整個組織，包括高管團隊都需要使用這套系統(tǒng)，沒有例外，也不能隨意退出。
在推廣和應(yīng)用OKR系統(tǒng)時，的確會有一些人適應(yīng)得慢一些，當然，也會有人抗拒，有人以各種借口拖延。
為了促使這些人盡快應(yīng)用OKR系統(tǒng)， 最好的做法是指定一個或幾個人作為OKR系統(tǒng)的“導師”。
3.時時追蹤
為了達到最好的效果，下屬和管理者每個季度都要對OKR 進行幾次詳細的檢查，包括報告進展情況、識別障礙、改進關(guān)鍵結(jié)果等。
在進行一對一檢查的基礎(chǔ)上，團隊和部門還需要定期舉行會議，逐一評估共同目標的進展情況。如果一個承諾的 OKR失敗，團隊就會制訂一個補救計劃。
在谷歌，團隊對OKR 檢查的頻率并不固定，而是根據(jù)業(yè)務(wù)需求、預測與執(zhí)行之間的差距、團隊的內(nèi)部溝通，以及團隊的規(guī)模和位置等變量的變化而變化。
比如，團隊成員越分散就越需要更頻繁的檢查。谷歌公司 對OKR的檢查基準是每月至少進行一次，盡管對目標的討論時 時刻刻都可以進行，但是，正式的會議通常是由董事會組織召開的。
4.總結(jié)：清零與重復
OKR不會因工作完成而過期。在任何數(shù)據(jù)驅(qū)動的系統(tǒng)中，事后的評估和分析都可以挖掘出巨大的價值。
不管是一對一的溝通 還是團隊會議，這些總結(jié)都包括三個部分：
客觀評估、主觀自我評估和反思。
OKR促使我們遠離舒適區(qū)，帶領(lǐng)我們超越能力的邊界，不斷向夢想靠近。它能夠發(fā)掘新的能力，孕育出更多極具創(chuàng)造性的解決方案，同時還能夠促進商業(yè)模式的革新。
1.OKR的兩個“籃子”
谷歌將他們的OKR分為兩類，一類稱為承諾型目標，另一類稱為愿景型（或挑戰(zhàn)性）目標，二者有著本質(zhì)的不同。
承諾型目標與谷歌的日?？己酥笜司o密相連，比如產(chǎn)品發(fā)布、預訂、招聘、客戶。管理層從公司層面來設(shè)定目標，員工則從部門層面設(shè)定目標。
一般來說，這些承諾型目標（如銷售目標和收入目標）應(yīng)在規(guī)定的時間內(nèi)全部完成（100%）。
挑戰(zhàn)性目標反映了更宏偉的藍圖、更高的風險，以及更側(cè)重于未來導向。
他們可以來自任何層面，旨在調(diào)動整個組織的積極性與活力。由挑戰(zhàn)性目標的定義就不難看出，它們是極難實現(xiàn)的（平均失敗率為40%），但仍然是構(gòu)成谷歌OKR的一部分。
這兩個籃子的相對權(quán)重與組織文化息息相關(guān)。不同組織，甚至同一組織在不同季度都會有所不同。
領(lǐng)導者必須思考：
未來一年我們要成為什么類型的公司？是迅速而果斷地去開拓一個新的市場，還是采取保守穩(wěn)健的戰(zhàn)略去鞏固我們現(xiàn)有的市場地位？
我們是采取生存第一的保守投資模式，還是進行風險投資以獲取高額回報？我們當前的業(yè)務(wù)到底需要什么？
2.“10 倍速”原則
讓我們來看看Gmail郵箱的故事。早期，基于網(wǎng)頁版的電子郵件系統(tǒng)的主要弊端是存儲量太小，通常為 2~4MB。用戶不得不刪除舊電子郵件以騰出空間給新的電子郵件，郵件存檔就像是一個白日夢那樣不現(xiàn)實。
于是，在Gmail的研發(fā)過程中，谷歌的領(lǐng)導者認為需要提供 100MB的存儲容量—這是一次巨大的升級。
但到了2004 年，當產(chǎn)品對外發(fā)布時，這個100MB的目標早已被拋諸腦后，取而代之的是1GB的存儲容量，是競爭對手的整整500 倍。用戶永久保存電子郵件的夢想得以實現(xiàn)，數(shù)字通信也由此發(fā)生了劃時代的改變。
Gmail 改進的不僅僅是現(xiàn)有的郵件系統(tǒng)，還徹底改變了這一領(lǐng)域，并迫使競爭對手不得不進行顛覆式的改變來提高自己的能力以便參與這場游戲。
在任何組織，這種“10倍速”的思維都是很少見的。
拉里 · 佩奇指出：“大多數(shù)人傾向于認為某件事是不可能的，而不是回歸現(xiàn)實世界的本源去尋找可能實現(xiàn)它的機會。
你要知道，在我們的工作中，我們必須為自己設(shè)定讓自己感到不適的極具挑戰(zhàn)性的目標，然后我們必須要實現(xiàn)它。
