美國通過十一年軍改，打造了一個(gè)高素質(zhì)、高機(jī)動(dòng)性、高靈活的作戰(zhàn)體系。而這種靈活的作戰(zhàn)體系其實(shí)就是打造流程化組織的基礎(chǔ)。
所以今天我想先通過“美軍軍改對(duì)架構(gòu)的影響”這個(gè)話題，告訴大家如何優(yōu)化組織，用最少的人達(dá)到最好的效果。
在我看來，這對(duì)很多企業(yè)有很大的借鑒意義。
我們經(jīng)?？吹?，當(dāng)每一次組織變革結(jié)束后，公司人數(shù)大量增加，但對(duì)公司幾乎沒起到什么效果，這是由于我們的組織變革僅僅只是為了組織變革，但實(shí)際上，組織變革不是簡(jiǎn)單推動(dòng)某個(gè)東西，它需要系統(tǒng)化的調(diào)整。
每一次組織變革對(duì)我們來講都很重要，認(rèn)知和變革都要以“組織經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)”為中心，這樣才能提升企業(yè)的組織效率。
第一，我們要做到適度管控。
很多企業(yè)只要遇到問題，就把組織架構(gòu)往后推，出于謹(jǐn)慎，認(rèn)為必須加強(qiáng)管控，因此開始抓財(cái)務(wù)、人力監(jiān)控。卻又發(fā)現(xiàn)，好的業(yè)務(wù)單元沒有權(quán)力，隨之效率開始下降。
在這種反復(fù)的博弈過程中，沒有找到一種度。
這就是為什么我去年寫《華為灰度管理法》這本書，因?yàn)槲矣X得“灰度”這兩個(gè)很精妙，就是說你一定要在這里面找到一種平衡的點(diǎn)。
不要寄希望既讓公司充滿活力，又讓公司監(jiān)管到位。這一點(diǎn)不是一步能達(dá)到的，只有長期建設(shè)才可能會(huì)形成這種結(jié)果。
華為做到這件事花了20年，當(dāng)你設(shè)定變革目標(biāo)時(shí)，魚和熊掌不可得兼，比如當(dāng)我們要求監(jiān)管到位，那么一定會(huì)犧牲基層作戰(zhàn)組織的效率及動(dòng)力，所以在這兩者之間要做好平衡。
第二，要有持之以恒的變革。
軍隊(duì)改革不是為了好看，或去定誰的級(jí)別高，而是要解決一個(gè)個(gè)關(guān)鍵的問題，就是要打贏仗。
美軍軍改歷經(jīng)十一年，這場(chǎng)變革對(duì)我們最大的啟發(fā)是要有持之以恒的變革，我們不能只羨慕別人企業(yè)有多好，要同時(shí)看到他們?yōu)樽兏锼冻龅钠D辛和一路的堅(jiān)持，這是最為難得的。
第三，要建立鐵三角組織邏輯。
工作中要做好分工，不要互相推諉，具體實(shí)行時(shí)可以和OKR、KPI等管理工具相結(jié)合，讓分工對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。
要想有一個(gè)良好的銷售結(jié)果，不能僅僅靠銷售，還必須形成一個(gè)良好的鐵三角關(guān)系（產(chǎn)品經(jīng)理、服務(wù)經(jīng)理、客戶經(jīng)理），它們要達(dá)到平衡狀態(tài)才可以。
這種平衡要求我們要構(gòu)成一個(gè)面向終端客戶的東西，也就是產(chǎn)品、交付都要好，最終形成的銷售力才會(huì)強(qiáng)。
“銷售”、“產(chǎn)品”、“交付”鐵三角的邏輯關(guān)系，不是前后的順序，而是平面關(guān)系，從業(yè)務(wù)角度來看，大家要有面向客戶層面共同承擔(dān)訂單的責(zé)任，這才是一個(gè)鐵三角的概念。
有的公司的“作戰(zhàn)單元”不是在總部，比如華為，對(duì)他們而言，總部只是資源支持部門，一線在哪里，作戰(zhàn)部門就要在哪里。
鐵三角是面向客戶的人。當(dāng)然，各行各業(yè)都有所不同，但是這其中投射的基本原理是相通的：
優(yōu)秀的產(chǎn)品、優(yōu)秀的交付結(jié)果以及優(yōu)秀的營銷三者結(jié)合，才可以稱之為好結(jié)果。
鐵三角不是簡(jiǎn)單的1+1+1，它是要構(gòu)建出別人無法超越的結(jié)構(gòu)。當(dāng)規(guī)模小的時(shí)候，它就是公司的三種力量；當(dāng)規(guī)模大的時(shí)候，它就會(huì)下沉到一線作戰(zhàn)組織。
鐵三角是圍繞著極致的產(chǎn)品、優(yōu)秀的交付和狼性的銷售所構(gòu)建企業(yè)的特點(diǎn)。但是每個(gè)公司的規(guī)模、情況不同，哪些可以借鑒？哪些不能生搬硬套或者千萬不要用？我們要結(jié)合自身的情況去看待。
關(guān)于分錢機(jī)制，它是大家普遍都特別關(guān)注的，因?yàn)榉趾缅X，對(duì)于很多公司而言都是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。為什么會(huì)有分錢的困難？
從本質(zhì)上來講，分錢本身是要把公司所形成的價(jià)值，在員工和老板之間做分配。
這兩者之間，我們要清楚在總量中要拿多少分給大家？在分配過程當(dāng)中，公司要賺多少錢，公司的利潤是多少，股東該拿多少？整個(gè)員工該拿的薪酬總包是多大？這兩者之間該怎么去平衡？
這些不僅僅涉及從財(cái)務(wù)角度，還涉及經(jīng)營角度的分配。
所以四步分錢法中的第一步就是：鎖定一個(gè)薪酬總包的占比，這個(gè)占比可以鎖定整體收入，也可以鎖定毛利潤，但我不建議去鎖定利潤，因?yàn)檫@里面有復(fù)雜的計(jì)價(jià)模式。
測(cè)算預(yù)算之后，我們就看到總?cè)斯こ杀菊急葹槎嗌贂r(shí)，利潤水平怎么樣？
如果這個(gè)水平是合理的，也就意味著勞資雙方對(duì)于價(jià)值的分配是合理的。
如果分配不合理，企業(yè)占比太少，會(huì)直接影響企業(yè)未來核心競(jìng)爭(zhēng)力的打造，蛋糕是做不大的。
還有一種極端情況，就是薪酬總包的增長呈現(xiàn)出長期沒有增量的趨勢(shì)，這種情況會(huì)導(dǎo)致大家都缺乏動(dòng)力，因?yàn)槠髽I(yè)不論是達(dá)到一個(gè)億還是十個(gè)億，對(duì)于員工來講全是成本，員工自身沒有動(dòng)力去挑戰(zhàn)那么高的目標(biāo)。
因此從底層來講，分錢說的是在蛋糕做大的情況下，如何合理分配員工和股東的利益，這兩者之間怎么去平衡。
企業(yè)在形成利潤當(dāng)中，持續(xù)的研發(fā)以及市場(chǎng)投入關(guān)系著企業(yè)的生死存亡，因此在激勵(lì)分配機(jī)制里面，研發(fā)和市場(chǎng)的支出一定要有所保障，從企業(yè)持續(xù)發(fā)展中去構(gòu)建總體分配的盤子，不要只考慮短期的利益。
我個(gè)人是堅(jiān)決反對(duì)隨便用股權(quán)作為工具的，因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)每個(gè)階段、每個(gè)行業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的源泉?jiǎng)恿Σ灰粯?，不能?jiǎn)單一刀切。
比如高科技行業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，它是個(gè)人驅(qū)動(dòng)的行業(yè)，所以薪酬占比高一點(diǎn)，拿一些股權(quán)、期權(quán)、激勵(lì)都沒有問題。
但在制造業(yè)，價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素在于產(chǎn)能、工廠的門檻、投資額的大小，如果只是靠股權(quán)激勵(lì)，對(duì)員工而言意義不是很大。
再比如說房地產(chǎn)這類工程資源型企業(yè)，做工程、裝修都需要先墊資，這種情況下，想給員工激勵(lì)也不是股權(quán)就能解決的。
所以我們要在不同的行業(yè)中找到驅(qū)動(dòng)的因素，然后再去找到如何把蛋糕做大的動(dòng)力以及做大蛋糕后的分配方法。
僅僅有良好的分配機(jī)制是不夠的，績(jī)效管理也要同步跟上。
在整個(gè)行業(yè)里面，大家對(duì)績(jī)效這個(gè)詞的理解偏差非常大，很多人把績(jī)效等同于績(jī)效工資，把績(jī)效考核等同于發(fā)績(jī)效工資，這是非常錯(cuò)誤的認(rèn)知，為什么？
比如某個(gè)員工月薪1萬，公司把它拆解成了8000+2000，我個(gè)人是非常反對(duì)這種簡(jiǎn)單的拆法。
因?yàn)楫?dāng)把拆解后的2000元作為績(jī)效工資進(jìn)行考核時(shí)，其實(shí)也就把這些員工的激勵(lì)限定在2000元上下，對(duì)于員工而言，就意味著什么時(shí)候能賺2萬或者賺20萬，都是沒有感知和遙遙無期的，員工就會(huì)覺得干多干少都差不多。
在他們看來，所有的管理動(dòng)作和目的，就是要把自己2000元的績(jī)效工資拿回來。這樣的考核是制度上的錯(cuò)誤，是絕對(duì)沒有結(jié)果的。
考核首先是在于評(píng)價(jià)，就是要有科學(xué)的目標(biāo)，評(píng)價(jià)要有相應(yīng)的柔軟性。
銷售管理過程已經(jīng)有了，那么績(jī)效工資按步驟達(dá)成，各個(gè)環(huán)節(jié)有利潤可以分。
比如說老產(chǎn)品、成熟市場(chǎng)這些都是多年積累的，前人栽樹、后人乘涼。
所以績(jī)效不是簡(jiǎn)單和結(jié)果掛鉤，一定要和崗位上的人努力達(dá)到的結(jié)果掛鉤，這是一個(gè)重要的區(qū)別。
在依靠提成制方式的前提下，一個(gè)人只是依靠老產(chǎn)品或者成熟的市場(chǎng)，那公司就只是在養(yǎng)懶人，在這種情況下，是沒有優(yōu)秀的員工愿意去開辟新市場(chǎng)、推廣新產(chǎn)品的，因?yàn)榉峙涫腔谶\(yùn)氣的，不會(huì)起到激勵(lì)的作用。
現(xiàn)如今，普遍的市場(chǎng)狀態(tài)都是按照這種提成的方式，特別是保險(xiǎn)公司的銷售團(tuán)隊(duì)，有一個(gè)銷售層級(jí)，這一個(gè)人的層級(jí)就看你能發(fā)展多少下級(jí)，在過去的時(shí)代，下級(jí)的訓(xùn)練和培養(yǎng)是非常有效的。
但是到了今天這個(gè)時(shí)代，我們要考慮到，將來更多的客戶是90后、00后，他們需要的是什么？會(huì)不會(huì)優(yōu)先選擇互聯(lián)網(wǎng)入口？如果這樣，要不要互聯(lián)網(wǎng)化呢？
我知道有一個(gè)保險(xiǎn)公司，因?yàn)閾?dān)心損壞自身線下業(yè)務(wù)，于是封殺了自身的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，這種做法就出現(xiàn)了左手搏右手的情況。
從這個(gè)點(diǎn)上來看，我們不能基于管理工作，只考慮當(dāng)下，而是要盡可能深入地去思考。
我們?cè)賮砹囊涣腒PI和OKR這兩種管理工具，首先，我不迷信任何工具，因?yàn)楣ぞ咧皇菐臀覀內(nèi)ジ美砬逅悸?，降低運(yùn)用成本，但工具不是唯一的。
有的人在講OKR時(shí)，把KPI說的一文不值，可實(shí)際上，誰說KPI就不能做自上而下或者自下而上的討論呢？在我看來，沒必要非要把兩種工具對(duì)立起來。
華為實(shí)行了十幾年的KPI，它在承接公司目標(biāo)當(dāng)中明確要做的、要承擔(dān)的的目標(biāo)值，就是一種雙向溝通的方式。
不管是用什么方法，最重要的是要看到企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，然后使用平衡積分卡這個(gè)工具來達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，平衡積分卡讓我們從四個(gè)維度去思考結(jié)果。
比如說把銷售目標(biāo)分解之后，要找到銷售目標(biāo)背后的動(dòng)因以及大家要為這個(gè)動(dòng)因做哪些準(zhǔn)備，這是一個(gè)非常全面的思考。
沒有必要去追究OKR、KPI這兩者的區(qū)別，因?yàn)閺母旧隙裕鼈兌际怯靡环N溝通的方式，最終將公司戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)層層分解。
那么績(jī)效評(píng)價(jià)到底要應(yīng)用到什么方向？首先，找到創(chuàng)造價(jià)值以及價(jià)值創(chuàng)造過程中人對(duì)于價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)，這是通過考核績(jī)效目標(biāo)首先要解決的問題。
比如我們要實(shí)現(xiàn)2億的營收，或者未來戰(zhàn)略需要實(shí)現(xiàn)10億的營收，我們要做哪些準(zhǔn)備？2億代表著什么？10億代表著什么？可能10億就意味著在行業(yè)的未來發(fā)展機(jī)會(huì)當(dāng)中，占有20%的市場(chǎng)份額和行業(yè)領(lǐng)先的標(biāo)準(zhǔn)值。
我們要知其然又要知其所以然，要知道數(shù)字背后代表的是什么，這種指標(biāo)怎么一步步去實(shí)現(xiàn)。在所有產(chǎn)生價(jià)值的各個(gè)鏈條中，大家都該去做什么，這是重要。
前段時(shí)間，我給一個(gè)公司進(jìn)行KPI輔導(dǎo)，他們的創(chuàng)始人說了一句話：
“企業(yè)其實(shí)沒有看客之說，老板和員工都是這條船上的乘客，只有共同奮力劃槳，才能駛向成功的彼岸。那么KPI是什么？KPI就是哨子，讓我們共同攜手朝著目標(biāo)一步步抵達(dá)彼岸?！蔽矣X得他講得很好。
Q1：績(jī)效反饋多久做一次會(huì)比較好？如何做績(jī)效目標(biāo)？
冉濤：績(jī)效反饋這件事，不要把它當(dāng)做必須是評(píng)價(jià)才反饋，而是隨時(shí)有問題，就幫對(duì)方做輔導(dǎo)。
績(jī)效評(píng)價(jià)的目的，是要讓他把績(jī)效目標(biāo)達(dá)成，不是說定了目標(biāo)之后，看他一個(gè)月或者一個(gè)季度能否完成，再給他打個(gè)分?jǐn)?shù)。評(píng)分不是目的，目的是要達(dá)成。
有一些員工就是不做報(bào)告，把自身的問題掩蓋，這樣一來肯定是沒有好的結(jié)果的。這種員工就要及時(shí)督促，預(yù)估他哪個(gè)點(diǎn)上可能遇到什么問題，到了那個(gè)點(diǎn)上的時(shí)候就讓他做反饋。
比如交付如何？遇到了什么困難？可能有時(shí)候他會(huì)說沒什么困難，此時(shí)你需要進(jìn)一步追問。不要相信他說的10個(gè)月之后可以給出一個(gè)性價(jià)比很好的產(chǎn)品。
目標(biāo)一定是要有階段性的考核，我們要知道對(duì)方第一個(gè)月工作如何？如果第一個(gè)月什么都沒做，那么第10個(gè)月也肯定也做不出什么。我們要把目標(biāo)分解到過程中，然后要在關(guān)鍵點(diǎn)上看他是否完成。
Q2：績(jī)效考核一般性都是分定性和定量，那么定性崗位如何在設(shè)計(jì)中與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合呢？
冉濤：我們不一定要去設(shè)置定性和定量的指標(biāo)，我覺得應(yīng)該是，為了達(dá)成這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，我應(yīng)該做什么？
比如說以培訓(xùn)學(xué)校為例，從數(shù)字上來講，招生目標(biāo)能夠看得很清楚，一個(gè)學(xué)生一年學(xué)費(fèi)16800元，招100個(gè)學(xué)生，今年的營收168萬，減去成本費(fèi)用之后就是利潤，這個(gè)賬目不難算清楚。
這里最難的問題是要想招來學(xué)生，要考慮應(yīng)該用怎么樣的課程交付，去實(shí)現(xiàn)、去支撐，從而達(dá)到效果？能不能讓用戶覺得學(xué)費(fèi)是值得的，這些可能是很難去定量的。
因此找老師的動(dòng)作是非常重要的，但它不構(gòu)成所謂的定性指標(biāo)內(nèi)容。
那么定性與否，就是我們對(duì)于核心點(diǎn)的梳理，這對(duì)最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是非常有價(jià)值的。這里不是區(qū)分定性和定量，而是區(qū)分真正達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
核心競(jìng)爭(zhēng)力明確了，很多定性的目標(biāo)就解決了。
