私信“績效”兩字，分享更多企業(yè)的激勵機制和行業(yè)案例
導(dǎo)讀：核心員工要離職，并非突如其來的沖動行為，企業(yè)要了解其離職的真實原因。
這幾天跟一位HR朋友聊天，朋友說他們公司某核心崗位招聘已有3個月依舊無果，現(xiàn)在有點后悔沒有嘗試挽留崗位的上一任員工小A。
朋友解釋說，他當時無意得知小A有離職的想法，并有名企已經(jīng)給小A拋出了橄欖枝，誠意邀請其加入，朋友得知后并未誠意挽留?，F(xiàn)在招不上來合適的人才，用人部門催、領(lǐng)導(dǎo)催，開始后悔沒有挽留小A。
員工離職已經(jīng)成為一種職場常態(tài)，大多沒有波瀾。
但核心員工要離職，到底留還是不留? 始終是一個拿捏不好的古老問題。
01、既已要走，何須挽留
“挽留得了一時，挽留不了長久?！辈糠秩顺执擞^點，認為員工要走就讓其走，莫要挽留。
不挽留原因如下：
首先，有些員工要走并非工資低、氛圍差、領(lǐng)導(dǎo)垃圾這些普遍的原因所導(dǎo)致，而是在一個環(huán)境呆久了變膩了沒了新鮮感，電力慢慢減弱，內(nèi)心慢慢固化有了枷鎖，每天覺得工作沒有意義、了無生趣，唯有換一個環(huán)境換一波人，才能重燃激情。心都走了，留還有意義？
其次，員工既已產(chǎn)生要走的想法，即使HR和用人部門努力把他留下，但跳槽離職的想法會時不時跳出來淘氣撒潑，提醒他：該換地方了！該走人了！這個地方已經(jīng)不屬于你了...
久而久之，員工會產(chǎn)生動搖，直至走人！所以，挽留也只是留得一時，難留長久。
最后，員工離職就如同男女談戀愛一樣，該放手時就該灑脫放手，別做對方的絆腳石。
企業(yè)也一樣，員工尋求改變，企業(yè)放手成全、懇切祝福，好聚好散方顯氣度，況且公司離了誰都能照樣運轉(zhuǎn)，不是嗎?
02、核心員工不好招 ，要漲薪留人
“核心員工要離職，企業(yè)要漲薪留人”，有部分HR認為，之所以稱之為核心員工，必然在企業(yè)中很重要。所以要留人！
首先，核心員工很核心！
都承認是核心員工了，其崗位、貢獻必然在公司占有一席之地，是眾多螺絲釘中較為重要的那一個，缺了這顆螺絲釘，機器或許照常運轉(zhuǎn)，但難免會咔嚓作響，短期震蕩。
其次，太難招。
普通員工尚且難招，何況核心員工。市面上有經(jīng)驗又合適的少之又少，這是其一；挖墻腳找獵頭成本高、耗時長，短期內(nèi)難以填坑，這是其二；隨著勞動力價值的不斷攀升，用工成本并不會比前一個低，這是其三。
再者，員工離職隱姓成本高，包括替換成本、培訓(xùn)成本、管理成本等。
曾有數(shù)據(jù)顯示，離職成本大約是這位員工年工資的150%，而核心人才的流失，至少有2個月的招聘期、3個月的適應(yīng)期、6個月的融入期，時間成本價更高。
最后，員工離職的連鎖反應(yīng)。
一個離職員工的離職會導(dǎo)致至少3名員工產(chǎn)生離職想法，核心員工離職所產(chǎn)生的連鎖反應(yīng)怕是會更多，故要漲薪留人保持內(nèi)部平衡。
03、留還是不留？要多維度考慮
核心員工要離職，并非突如其來的沖動行為，企業(yè)要了解其離職的真實原因，放其離去還是加薪挽留，不要拍一下腦門就輕易決定，要多維度考慮。
1. 市場薪酬水平
員工提出離職，企業(yè)首當其沖要考慮的是員工為什么要離職，其薪酬水平是否高于/低于市場平均水平或者競品同崗水平。
如果其薪酬水平已經(jīng)完全與市場脫軌，漲薪可解釋為與市場薪酬齊平的正常調(diào)整，不失為一種好方法。
如果其薪酬水平高于市場平均水平，就要思考其離職是否存在其它更重要的原因。
2. 替換成本
企業(yè)還要考慮該員工離職的替換成本是否在企業(yè)的接受范圍之內(nèi)，有數(shù)據(jù)可查：員工離職后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍，如果離開的是管理人員則代價更高。
如果替換成本較高，超出企業(yè)的可接受范圍，更建議企業(yè)加薪挽留。
如果替換成本在企業(yè)的可接受范圍之內(nèi)，企業(yè)可根據(jù)實際情況選擇。
3. 替換難度
另外還要考慮員工離職后的替補難度，考慮崗位空缺后人才市場上同技術(shù)、同技能的求職者數(shù)量是否充足。
我有個朋友做大數(shù)據(jù)，曾聽他提到，有人工智能的崗位員工離職后，長時間招不到合適的員工，用人部門和HR著急也沒用。所以像這種人才稀缺的崗位，替換難度較高、耗時較長，企業(yè)更要慎重。
4. 員工個人能力/品質(zhì)
員工個人品質(zhì)、能力、工作態(tài)度也應(yīng)納入考慮范圍。
如果員工各方面都很優(yōu)秀，任勞任怨、工作認真、態(tài)度誠懇、能力卓越，值得企業(yè)付諸行動，那何不嘗試挽留呢？
如果員工能力卓越，但工作態(tài)度等各方面尚需提高，企業(yè)可以再斟酌兩下。
5.員工的重要程度
雖說是核心員工，但也有高下之分，如果離職員工是企業(yè)不可或缺的一部分，沒了TA，企業(yè)的部分業(yè)務(wù)會面臨停擺，就要考慮挽留。
如果離職員工離開沒有太大的影響，大可灑脫放行。
6. 企業(yè)的漲薪制度
除以上因素之外，企業(yè)還要考慮內(nèi)部漲薪政策，如漲薪年限要求、漲薪頻率規(guī)定、漲薪幅度等
最后比如通過加薪挽留員工，是否有悖于企業(yè)的加薪制度規(guī)定；如果相悖，企業(yè)是否能夠允許個案的發(fā)生？如果企業(yè)允許個案的發(fā)生，是否會引發(fā)不公平問題，招致員工不滿情緒。
員工離職，企業(yè)若想挽留需對癥下藥，首要的是了解員工為什么要離職，然后多維度考慮是否要挽留。
雖說加薪不是萬能方法，但在這個食住行等成本較高的時代，加薪也是一種很好用的挽留方式。
企業(yè)如何通過“錢”來激勵員工呢？那面對市場不斷拉漲的工資標準，我們經(jīng)營企業(yè)如何更好為員工加薪而不增加我們工資費用率成本，我們今天一起來討論這個話題！
給員工18種加薪方法（一次性跟你分享完）
1-7：固定加薪法
8-11：特別加薪法
12-13：彈性加薪法
14-16：大薪酬包法
17、KSF薪酬全績效模式加薪
KSF企業(yè)管理者通過增加產(chǎn)值、價值的方式，實現(xiàn)為自己加薪。由于加薪但不增加企業(yè)成本，倍受中小企業(yè)推崇。極大挖掘員工的創(chuàng)造力、潛能，快速改善企業(yè)績效，鼓勵員工自愿創(chuàng)造價值與增值屬于短期激勵。需要掌握相應(yīng)的設(shè)計技巧，每年要進行指標調(diào)整
18、PPV產(chǎn)值量化薪酬模式加薪
PPV操作層員工通過多勞多得、一專多能、復(fù)合定位等，以個人產(chǎn)值、價值提而為自己增加收入減少企業(yè)人效浪費，不增加企業(yè)成本，靈活設(shè)計員工的加薪，挖掘員工的多種能力屬于短期激勵。設(shè)計難度大，對整體平衡性要求高
19、OP合伙人模式加薪
OP合伙人讓管理層投入合伙金、共享企業(yè)超值增量利益，實現(xiàn)先從打工者到經(jīng)營者，再逐步成為企業(yè)所有者雙向驅(qū)動、增量價值?？朔蓹?quán)激勵的諸多缺陷與漏洞，更加簡單易行，退出靈活，經(jīng)營性價值高。屬于中長期激勵。設(shè)計時需要以KSF作為增值貢獻的衡量標準。
點評：
1、第1-8個加薪方法屬于固定加薪，只會增加企業(yè)固定性成本。因為與企業(yè)的共同利益粘合度不夠，所以通常加薪幅度不大、頻次少、不可持續(xù)、企業(yè)主動為員工加薪的意愿低。員工固定薪資水平越高，創(chuàng)造力就會降到越低！
2、第9-13個加薪方法，雖然有考核、評價，有根據(jù)價值、業(yè)績、貢獻給予的彈性加薪，但不能形成系統(tǒng)，而且加薪的權(quán)力還是控制在老板或管理層手上，仍然屬于被動加薪，員工的工作熱情還是比較有限。
3、第14-16個加薪方法，強調(diào)讓員工為自己干，自己為自己加薪，這樣的團隊才有狼性。當員工收入不斷提升的時候，不僅不會增加企業(yè)的成本，反而在促進企業(yè)利潤增長，這樣的模式才可持續(xù)。才能真正實現(xiàn)目標一致、利益趨同！
4、在上述的16個加薪方法中，第14-16項顯然是老板喜歡、員工也樂意的方法，既給員工加了工資，又不增加企業(yè)的人力成本，而且推動企業(yè)利潤的增長，還讓員工拼命干、自己給自己加薪！
固定加薪是員工想要的，固定薪酬比例越高，安全感就越大。然而，給員工固定加薪的代價是，企業(yè)支出增加，利潤減少，風險增大，畢竟誰也沒有保證高固定薪酬的員工，一定做出高績效。
績效分配加薪法：
主要是站在分配的角度來激勵員工的，同樣會找出各崗位的指標，每一個指標都會找到一個平衡點，超過平衡點即有獎勵，低于平衡點即會少發(fā)。
績效分配的核心是在于指標是否以結(jié)果導(dǎo)向、效果付費，平衡點是否能平衡好企業(yè)和員工的利益點，如果兩者能達成，企業(yè)和員工就是通過增值分配法來實現(xiàn)共贏， KSF目前最常用的績效分配方式。
KSF正在取代傳統(tǒng)的效考核，而是通過績效激勵、績效分配來實現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏。
其激勵性薪酬設(shè)計的具體操作：
·1、將崗位原工資分解到核心K指標上(K指標提取原則詳見下文)；
·2、每個K指標從數(shù)據(jù)分析找到平衡點(詳見下文)；
·3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低于平衡點即有壓力；
·4、每一個K指標：對于企業(yè)，是利潤增長的渠道；對于員工，是工資增長的渠道；
·5、從此，員工工資越高，企業(yè)利潤也越高；
·6、從此，員工和企業(yè)利益是趨同的，方向和目標也是一致的。
KSF是一種能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式，它一般會給管理者開拓：6-8個績效激勵渠道，這種薪酬模式讓企業(yè)與員工利益驅(qū)同，思維達成高度統(tǒng)一，引導(dǎo)改變觀念與行為方式。
將目標計劃管理與薪酬績效相結(jié)合、讓員工為自己而做、并通過目標、計劃、檢視、總結(jié)等管理步驟，實現(xiàn)員工如何為自己做到。讓管理者轉(zhuǎn)變成為一個經(jīng)營者，幫企業(yè)建立了完整的利潤管理機制，讓企業(yè)快速實現(xiàn)利潤增長。
案例：為什么銷售經(jīng)理也開始關(guān)注公司利潤？拼命干趕不走？
該銷售經(jīng)理之前的薪酬模式是底薪+提成。而平時為了拿到高提成高工資除了銷售業(yè)績，其他一律不關(guān)注。員工的成長自然更不過會關(guān)心，銷售人員流失率極高，企業(yè)人力成本也增加。
作為銷售經(jīng)理，銷售旺季員工可以拿到高提成高收入，淡季時，拿不到高薪酬，就會有著跳槽的意愿。
那現(xiàn)在，我們可以將銷售經(jīng)理的薪酬方案這樣設(shè)計：
一、首先，找出該崗位可以作為加薪依據(jù)的6-8個指標
將與公司利益密切相關(guān)的的指標與銷售經(jīng)相薪酬相掛鉤。這些指標包括銷售額員工培訓(xùn)，團隊業(yè)績、人創(chuàng)績效、回款率、毛利率等等
二、然后，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，找出可以作為加薪標準的平衡點
平衡點一頭連著企業(yè)利益，另一頭連著員工的利益。
平衡點是根據(jù)歷史數(shù)據(jù)的來，老板員工都認可。
對員工來說，只要做的比過去好，自然可以拿到更高的收入；
對企業(yè)來說，超過平衡點給員工加薪也沒有增加企業(yè)成本，相反，員工拿得薪酬越高，說明企業(yè)的業(yè)績做得更高的。
三、最后，根據(jù)平衡點和各指標的數(shù)據(jù)確定加薪方案
實行KSF模式后，在平衡點（平衡點：根據(jù)歷史數(shù)據(jù)或員工和老板協(xié)商得來的，員工和老板都認可）的基礎(chǔ)上：
1. 銷售額每增加10000元，獎勵12元；
2. 回款率每多0.05%，獎勵3元；
3. 人創(chuàng)績效每增加1000元，獎勵4元；
4. 客戶退貨次數(shù)每少一次，獎勵150元；
5. ·····
員工加薪有6-8個加薪渠道，而且加薪?jīng)]有上限，能拿多少收入完全取決于自己本身，極大的激發(fā)了員工工作的積極性，激勵員工自己為自己拼命干！
對企業(yè)來說，將薪酬業(yè)績相掛鉤，員工拿的越多，意味著他創(chuàng)造的更高的價值，做出了更好的結(jié)果，為企業(yè)帶來更高的效益！
企業(yè)【薪酬績效機制】出了問題。如何解決分錢薪酬問題，學(xué)會分錢？
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