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董明珠攤牌了!你靠裁人渡難關(guān)!我虧損200億,

時(shí)間:2020-04-24 17:09來源:網(wǎng)絡(luò)整理 瀏覽:
私信作者“績效”兩字,分享更多企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制和行業(yè)案例導(dǎo)讀:最近《對話》欄目和央視財(cái)經(jīng)新媒體推出特別策劃系列《奮斗2020:直擊復(fù)工產(chǎn)業(yè)第一

私信作者“績效”兩字,分享更多企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制和行業(yè)案例

導(dǎo)讀:

最近《對話》欄目和央視財(cái)經(jīng)新媒體推出特別策劃系列《奮斗2020:直擊復(fù)工產(chǎn)業(yè)第一線》網(wǎng)絡(luò)視頻節(jié)目,一期節(jié)目聚焦一個(gè)行業(yè)、對話一位重量級企業(yè)家,并首次針對各類企業(yè)復(fù)工復(fù)產(chǎn)生產(chǎn)線進(jìn)行全方位、原生態(tài)展示。節(jié)目每天一集、連續(xù)十天在央視財(cái)經(jīng)新媒體上線播出。

近日,央視財(cái)經(jīng)連線格力電器董事長兼總裁董明珠,回應(yīng)了此前社會的熱點(diǎn)關(guān)切,并對格力電器復(fù)工復(fù)產(chǎn)的一線圖景進(jìn)行了展示。


董明珠攤牌了!你靠裁人渡難關(guān)!我虧損200億,還再招5000人!

凈化器能殺新冠病毒?董明珠央視回應(yīng)

董明珠攤牌了!你靠裁人渡難關(guān)!我虧損200億,還再招5000人!

最近,有傳言說格力生產(chǎn)的一臺凈化器,在一個(gè)小時(shí)可以殺滅空氣當(dāng)中99%以上的新冠病毒,這是真的嗎?我們特意向董明珠進(jìn)行了求證。

“對,這個(gè)不能講100%,講99%已經(jīng)是絕對了!”董明珠自信滿滿地說!

春節(jié)前夕董明珠得知武漢的疫情,認(rèn)為事情很嚴(yán)峻,格力必須結(jié)合自己的優(yōu)勢做點(diǎn)什么,就馬上啟動(dòng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)研發(fā)殺新冠病毒的凈化器。

經(jīng)過科研團(tuán)隊(duì)夜以繼日的攻關(guān),歷時(shí)兩個(gè)月,消殺新冠病毒的凈化器在實(shí)驗(yàn)室研制成功了。

但是在實(shí)驗(yàn)室成功,董明珠還是不放心,必須要把這臺凈化器放在新冠病毒最多的地方進(jìn)行檢驗(yàn)。最終她選擇了武漢一家醫(yī)院的CT室,在董明珠看來,CT室病毒傳播是最厲害的。凈化器測試結(jié)果讓董明珠非常興奮,她說:“抗病毒凈化器沒進(jìn)去CT室之前里面有新冠病毒,我們放進(jìn)去一個(gè)小時(shí)以后,新冠病毒就沒有了,所以我覺得特別興奮。”

隨后,董明珠在自己工廠的辦公區(qū)域都放置了凈化器,現(xiàn)在格力集團(tuán)整個(gè)行政大樓辦公的員工都不用戴口罩了。

董明珠對團(tuán)隊(duì)研制出的這種能滅殺新冠病毒的凈化器非常自豪,她希望這個(gè)凈化器能廣泛應(yīng)用,不僅可以保護(hù)醫(yī)護(hù)工作者,而且在復(fù)工和復(fù)產(chǎn)以及復(fù)學(xué)上都能起到作用。

“我就告訴大家,為了你的健康,要選擇格力的抗病毒凈化器。”董明珠自信滿滿地說。

你靠裁人渡難關(guān)!我虧損200億,還再招5000人!董明珠底氣何在!

不知道從什么時(shí)間開始,企業(yè)一遇到難關(guān),就要大幅度裁人。疫情下,有的企業(yè)又舉起了裁人的剪刀!但是,格力在二月、三月空調(diào)銷售幾乎為零, 僅二月就虧了200億元的大背景下,大幅度招聘5000名新員工!

據(jù)董明珠介紹,公司在二三月份沒有銷售收入,而員工的工資還要照發(fā)。按照每名員工每月平均7000元計(jì)算,格力9萬員工,每個(gè)月就要支出6.3億元。

在這樣一個(gè)大背景下,董明珠為什么還要再招5000人呢,她逆勢而上的底氣到底在哪里?

董明珠認(rèn)為,制造型的企業(yè)必須要靠自主創(chuàng)新才能保持優(yōu)勢,而自主創(chuàng)新就一定要有人才,而人才企業(yè)必須要自己培養(yǎng),這個(gè)培養(yǎng)甚至要用十年八年才能完成。但是人才的培養(yǎng)要有延續(xù)性,如果三年不招大學(xué)生,可能就斷層了,所以這個(gè)付出也是必須要做的。原來,這就是格力為什么企業(yè)面臨困境,還要招收那么多人的真正原因。

董明珠攤牌了!你靠裁人渡難關(guān)!我虧損200億,還再招5000人!

中國有兩位企業(yè)家說過銀行放著很多錢,一個(gè)是娃哈哈的宗慶后,堅(jiān)持不上市的他聲稱公司不缺錢,銀行存折上百億;另一個(gè)是格力的董明珠,一直說格力有上千億的現(xiàn)金。不得不說,娃哈哈和格力都是中國優(yōu)秀的企業(yè)代表,做得都非常好。

疫情當(dāng)下,似乎無一幸免,中小企業(yè)日子難過,大企業(yè)也沒有那么好過。就比如格力,受沖擊就比較大。按照董明珠的說法,2月份銷售額幾乎為0,損失200億。


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但是格力的危機(jī)并不止這些,市值蒸發(fā)了上千億,已經(jīng)被美的反超。還有更大的危機(jī)是市場份額被反超,1月份格力線下市場份額降低到36%,而美的上升至34%;到2月份,美的上升到42%,反超格力電器。海爾也在快速上升,接近格力電器,這對格力來說無疑是巨大的威脅。

格力市場份額大下滑,只是因?yàn)槭艿揭咔橛绊憜??并不是,畢竟疫情對所有廠家是一樣的。核心原因還在于其他廠商的空調(diào)技術(shù)也日漸成熟,而格力一直標(biāo)榜的“掌握核心科技”的優(yōu)勢逐漸喪失。

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業(yè)績受到了沖擊,董明珠似乎又發(fā)現(xiàn)了新的機(jī)會,那就是醫(yī)療,從3月開始,格力轉(zhuǎn)產(chǎn)口罩,并在董明珠的店預(yù)約銷售,賣得很不錯(cuò)。據(jù)了解,現(xiàn)在格力每天可以造50萬個(gè)口罩。

格力并不是簡單為了疫情而生產(chǎn)口罩,而是真的想進(jìn)入醫(yī)療行業(yè),因?yàn)樵?月18日,投資2000萬成立珠海格健醫(yī)療科技有限公司,經(jīng)營范圍包括第II類醫(yī)護(hù)人員防護(hù)用品、紫外線消毒設(shè)備等,也包括口罩生產(chǎn)。

董明珠是下了決心要跨界到醫(yī)療行業(yè),宣稱將在醫(yī)療器械領(lǐng)域投資10億元,研發(fā)生產(chǎn)高端醫(yī)療設(shè)備。而格力已經(jīng)在生產(chǎn)空氣凈化器、體溫檢測儀、口罩生產(chǎn)設(shè)備、護(hù)目鏡等等。

這次疫情發(fā)生后,醫(yī)療行業(yè)成為了最受益的行業(yè)之一。行業(yè)一哥恒瑞醫(yī)藥市值已經(jīng)沖到了4255.19億元,超過格力千億市值。其控股人孫飄揚(yáng)夫婦身價(jià)更是大漲,成為了中國第四大富豪,僅次于馬云、馬化騰、許家印。

董明珠:一年之際在于春;時(shí)間是重要性的安排,不要讓“等一等再說”拖垮了你作為人力資源管理的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng),績效考核在整個(gè)人力資源管理體系中是居于核心地位的。

從理論上講,績效考核的有效實(shí)施能促進(jìn)員工個(gè)人的績效提升并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績效的提升。

正因?yàn)槿绱?,績效考核受到了企業(yè)越來越多的重視,很多企業(yè)都將這一機(jī)制引入到了自己的管理實(shí)踐中以期實(shí)現(xiàn)對人力資源的充分開發(fā)和利用,但是在具體的實(shí)施過程中,相當(dāng)一部分企業(yè)的實(shí)施效果卻不是很理想,并沒有達(dá)到預(yù)期的目的,究其原因主要是因?yàn)檫@些企業(yè)績效考核體系的設(shè)計(jì)存在種種偏差

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現(xiàn)實(shí)很多中小企業(yè),做績效為什么容易走向失???

很多企業(yè)的績效考核還是:底薪+提成+ 績效工資

詳細(xì)說明:底薪較低,提成較高,每月將“底薪+提成”總工資的30%來做 績效 工資,如:“底薪+提成”=1萬元,就會有3000元拿來做 績效 工資,然后按占不同比例分解到不同指標(biāo)上,企業(yè)每月對每個(gè)績效指標(biāo)都會提出相對應(yīng)的目標(biāo),最后根據(jù)目標(biāo)達(dá)成率用KPI評分方式進(jìn)行打分,最高分得100分!但員工幾乎沒有拿到過100分,也就是說員工每個(gè)月都會被扣掉幾百元!

大多企業(yè)的業(yè)務(wù)部薪酬結(jié)構(gòu)中都會有提成工資這項(xiàng)。本文就對企業(yè)銷售提成進(jìn)行探討:

一、提成計(jì)算方式:

雖然提成點(diǎn)數(shù),結(jié)算周期各不相同,但是很多企業(yè)都是簡單的用銷售額來計(jì)算提成的。

這樣設(shè)計(jì)會產(chǎn)生許多問題,例如:業(yè)務(wù)人員只關(guān)注銷售,不關(guān)注成本、銷售費(fèi)用,申請讓價(jià)銷售,送贈(zèng)品、送服務(wù)……等。

問題就出在簡單的用銷售額來計(jì)算提成,但是大多銷售額都是含稅金額,含許多直接銷售費(fèi)用的。

案例:

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以上述案例來看存在幾個(gè)問題:

1、 銷售額/產(chǎn)品成本:許多企業(yè)的產(chǎn)品是有議價(jià)空間的,業(yè)務(wù)人員往往是在相對低的價(jià)位成交的。

2、 合同銷售額雖是100萬,但稅費(fèi)只是公司經(jīng)下手就要上繳的,如果按100萬計(jì)算提成,意味著這13萬稅費(fèi)也給員工發(fā)提成了。

3、 物流費(fèi)也是直接給了第三方,按合同銷售額計(jì)算提成,這3萬物流費(fèi)公司給出去了,還給業(yè)務(wù)員發(fā)了900元提成。

4、 商務(wù)費(fèi)用、贈(zèng)送配件成本,這些費(fèi)用對于業(yè)務(wù)人員來說是可控的,如果按合同銷售額計(jì)算提成,業(yè)務(wù)人員就不會關(guān)注這些,也沒有管控這些費(fèi)用的動(dòng)力。

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綜上分析提成可以改成以下方式:

1、 企業(yè)的成本、費(fèi)用數(shù)據(jù)相對透明:

提成額=(合同銷售額-產(chǎn)品成本-贈(zèng)送配件成本-商務(wù)費(fèi)用-物流費(fèi)-增值稅)×提成比例

由于計(jì)算提成方式的變更,提成比例也要做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。提成額不變反推提成比例為18.75%。

提成額=(100萬-59萬-3萬-6萬-3萬-13萬)×18.75%=3萬,業(yè)務(wù)人員的利益也沒有損失。

看起來什么結(jié)果都沒變,只是換了種計(jì)算方式而已。

這樣的好處就是讓業(yè)務(wù)人員會關(guān)注和管控他能影響的費(fèi)用,在銷售價(jià)上也會在能成交的基礎(chǔ)上適當(dāng)把握價(jià)格。

當(dāng)業(yè)務(wù)更關(guān)注成本、費(fèi)用是他就會和客戶、供應(yīng)商努力爭取,假定銷售數(shù)據(jù)得到以下改變:

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這樣業(yè)務(wù)員的提成增長了5600元,企業(yè)利潤也上漲了2.44萬。

若還是按原來的提成方式,業(yè)務(wù)員提成只增長600元,試問業(yè)務(wù)員會有動(dòng)力去和客戶、供應(yīng)商爭取提價(jià)降費(fèi)的事嗎?反而有可能因?yàn)闃I(yè)務(wù)員的圖省事、不關(guān)注,銷售數(shù)據(jù)變成:

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這樣企業(yè)利潤下降了2.94萬,業(yè)務(wù)員的提成只是減少600元,對業(yè)務(wù)員來說沒什么影響,但企業(yè)利潤卻大幅下降。

2、 如果企業(yè)有些數(shù)據(jù)不方便公開,那就把不方便公開的數(shù)據(jù),從這里面剔除。

例如:產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)不方便公開,則提成計(jì)算方式:

提成額=(合同銷售額-贈(zèng)送配件成本-商務(wù)費(fèi)用-物流費(fèi)-增值稅)×提成比例(4%)

綜上,建議提成改為毛利潤提成,即:(銷售額-銷售費(fèi)用-發(fā)票稅費(fèi)-產(chǎn)品成本)*提成比例。

這里的銷售費(fèi)用指和達(dá)成銷售直接相關(guān)的費(fèi)用(例如:公關(guān)費(fèi)、返點(diǎn)費(fèi)、商務(wù)費(fèi)、、介紹費(fèi)、贈(zèng)品費(fèi)、服務(wù)費(fèi)、物流費(fèi)等),不方便公開的數(shù)據(jù)就從這里面剔除。

二、 提成發(fā)放的時(shí)間

企業(yè)的業(yè)務(wù)提成發(fā)放時(shí)間周期常見的有:按月度、季度、半年、一年、項(xiàng)目。

關(guān)于提成發(fā)放建議要及時(shí)盡量實(shí)現(xiàn)按月度發(fā)放,這樣才能做到及時(shí)激勵(lì),激發(fā)業(yè)務(wù)員的動(dòng)力。當(dāng)然有的企業(yè)回款是分階段有賬期的,這種情況建議提成可以按回款先預(yù)發(fā)部分(建議預(yù)發(fā)幅度50%-80%)提成,等全部回款后再發(fā)預(yù)留部分。

1、采用銷售額計(jì)算提成方式如下:

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預(yù)發(fā)提成額=回款額×提成比例×預(yù)發(fā)比例

預(yù)發(fā)提成額=60萬×3%×70%=1.26萬

2、如果是采用毛利額計(jì)算提成,可以參考以下方式計(jì)算提成:

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預(yù)發(fā)提成額=回款毛利額×提成比例×預(yù)發(fā)比例

回款毛利額=回款額×合同毛利率

預(yù)發(fā)提成額=(60萬×16%)×18.75%×70%=1.26萬

3、 提成點(diǎn)數(shù)差異化設(shè)計(jì)

提成點(diǎn)數(shù)可以根據(jù)客戶、區(qū)域、產(chǎn)品、毛利、市場等維度設(shè)立不同的提成點(diǎn)數(shù)來引導(dǎo)業(yè)務(wù)人員,以下方式可以參考借鑒:

同一產(chǎn)品和服務(wù),新客比舊客高??蛻羰踪彙?fù)購,提成點(diǎn)數(shù)也可以不相同,首購比復(fù)購高。毛利高的提成高。開發(fā)難度大的提成,開發(fā)技術(shù)高的提成高。新開發(fā)市場比原有市場提成高。不同的銷售區(qū)域可以提成不一致。提成設(shè)置中可能存在的誤區(qū)。


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有些企業(yè)為了讓業(yè)務(wù)人員更加有目標(biāo)感,做高銷售。就設(shè)置了各類階梯提成,階梯底薪等方式來做目標(biāo)激勵(lì)。但是這么做可能存在一些漏洞:

1、有的業(yè)務(wù)員為了獲得高提成,將業(yè)績拼到其他銷售員,以達(dá)到表面上的高業(yè)績。2、也有業(yè)務(wù)員發(fā)現(xiàn)當(dāng)下業(yè)績達(dá)不到高提成目標(biāo),將業(yè)績硬推到下個(gè)提成周期。3、還有不少業(yè)務(wù)員因?yàn)樽霾坏礁邩I(yè)績,但由于低業(yè)績的提成點(diǎn)數(shù)很低,內(nèi)心存有諸多不滿。4、為了達(dá)到更高銷售級別,有的業(yè)務(wù)員不是在業(yè)績上做文章,而是鉆空子、搞關(guān)系。激勵(lì)業(yè)務(wù)人員建議用KSF薪酬全績效模式,讓業(yè)務(wù)人員有更多動(dòng)力開拓市場

改進(jìn)建議:銷售提成固定,單獨(dú)設(shè)立業(yè)績目標(biāo)激勵(lì),提供幾種方法參考:

1)目標(biāo)對賭;例如,達(dá)到某個(gè)目標(biāo),特別獎(jiǎng)勵(lì)X元,若未達(dá)到樂捐Y元(一般X是Y的3-5倍,根據(jù)目標(biāo)訂立的難易程度)

2)目標(biāo)PK:例如,業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人分別訂立目標(biāo),完成低于目標(biāo)的樂捐,公司再跟投一定金額,獎(jiǎng)勵(lì)給達(dá)到目標(biāo)或排名靠前的人。

3)排名獎(jiǎng)勵(lì):將業(yè)務(wù)員的業(yè)績進(jìn)行排名,可以將業(yè)績水平分成若干個(gè)組進(jìn)行排名,以保證排名的公平性和激勵(lì)性。排名靠前、達(dá)到目標(biāo)的給予特別獎(jiǎng)勵(lì)。

4)榮譽(yù)式激勵(lì):例如,名頭銷售冠軍、銷售小王子,上墻-英雄榜、錦旗或證書。

5)壓力激勵(lì):X次不達(dá)底線目標(biāo),可以提成打折、辭退、轉(zhuǎn)崗等。

6)福利激勵(lì):例如旅游、學(xué)習(xí)、評優(yōu)等。

想要留住人才,讓員工有持續(xù)的加薪空間,但又不增加成本,最好的方法還是讓薪酬模式,從固定薪酬向?qū)拵匠贽D(zhuǎn)變。

寬帶薪酬是大勢所趨。其原理是通過豐富和擴(kuò)展薪酬的彈性,以增強(qiáng)薪酬本身的激勵(lì)性。相比而言,固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驅(qū)動(dòng)力,無法調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性和積極性,

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工資是死的,人的活力和創(chuàng)造力就死了。所以,對于傳統(tǒng)薪酬模式的變革勢在必行。

舉個(gè)案例:某業(yè)務(wù)經(jīng)理月薪方案

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K1銷售額:平衡點(diǎn)784159元,每超400,獎(jiǎng)勵(lì)1.5元;每少400,少發(fā)1.5元

K2毛利率:平衡點(diǎn)49.33%,每多0.1%,獎(jiǎng)勵(lì)7元;每少0.1%,少發(fā)7元

K3毛利潤額:平衡點(diǎn)XXX,每多300元,獎(jiǎng)勵(lì)1元;每少300元,少發(fā)1元

K4人創(chuàng)銷售:平衡點(diǎn)XXX,每多55元,獎(jiǎng)勵(lì)4元;每少55元,少發(fā)4元

K5銷售單數(shù):平衡區(qū)間2000~2500單,每多10單,獎(jiǎng)勵(lì)4元;每少10單,少發(fā)4元

……

在KSF模式下,他的薪酬分配:固定薪酬(20%)+寬帶薪酬(80%),寬帶薪酬的部分薪酬,被分配到6-8個(gè)指標(biāo)當(dāng)中,每一個(gè)指標(biāo)設(shè)定一個(gè)平衡點(diǎn)(平衡點(diǎn)選在過去一年的數(shù)據(jù)平均值,或者是老板和員工達(dá)成的共識點(diǎn)),只要達(dá)到了平衡點(diǎn),員工就可以拿到這部分薪酬。

由于平衡點(diǎn)是相對容易達(dá)到的值,所以員工壓力不大!每個(gè)指標(biāo)都可以加工資,因?yàn)樵谄胶恻c(diǎn)的基礎(chǔ)上。

KSF增值加薪法,給員工提供了沒有上限的加薪模式,員工可以憑借自己的努力,創(chuàng)造更好的結(jié)果,為自己加薪。對企業(yè)來說,員工拿的越多,意味著他做出了更好的結(jié)果,員工收入越高,企業(yè)效益越好!這是一種雙贏的局面。總結(jié):

在提成設(shè)計(jì)上,要避免對企業(yè)文化的沖擊,失去公平分配的基礎(chǔ),防止常規(guī)發(fā)生的漏洞。

中小企業(yè)【薪酬機(jī)制】出了問題。如何解決分錢薪酬問題,學(xué)會分錢?

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