私信小編“績效”兩字，免費發(fā)送100分鐘薪酬績效管理內部培訓視頻。
導讀：如果你去自己研究華為，阿里，海底撈等大企業(yè)的薪酬績效模式會發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)的薪酬模式都在是為員工創(chuàng)造的價值買單，基本都是正激勵的考核，但是這些的模式很多一些中小微企業(yè)是不無法實踐執(zhí)行的，今天我們一起了解一下海底撈的薪酬模式。
說到海底撈，各位寶寶肯定都會聯(lián)想到它貼心的服務，網上也盛傳“海底撈的服務有毒”。
海底撈的服務不但要提供正常的客戶服務，還需要額外付出“哄客人開心”、“拉面表演”等特色服務，在這種給員工額外“加活”的情形下，海底撈CEO張勇卻表示，員工很少離職，這是為什么呢？
一家成立于1994年以經營川味火鍋為主的企業(yè)，經過二十余年來的不斷發(fā)展壯大，現(xiàn)已經在全國的54個城市擁有177家直營餐廳！
張勇曾經說過：“其實每個人來公司是想打工掙錢的，當一個沒怎么念過書的員工發(fā)現(xiàn)他還可以成為領班成為經理的時候，可能就會迸發(fā)出格外的激情，要想留住員工，歸根結底還是機制問題，一個公平的、公正的、合理的升遷體系是保證員工愿意干下去的一個前提，除此之外，沒有辦法?！?/p>
扯遠了，我們回歸正題：
在管理上，海底撈倡導雙手
命運的價值觀，為員工創(chuàng)建公平公正的工作環(huán)境，實施人性化和親情化的管理模式，提升員工價值。
一提到海底撈很多人首先想到的是服務，而更重要的關鍵詞火鍋都要排在后面，海底撈把服務做到了極致，企業(yè)的建設從來都是因機設制，任何一條機制或是制度都是為解決一個問題而誕生的，我們一起來看看海底撈是怎么做的！
1、海底撈總體工資結構
總工資=基本工資+級別工資+獎金+工齡工資+分紅+加班工資+其他-員工基金
級別工資：一級員工+60元，二級員工+40元，普通員工不變
獎金：先進員工、標兵員工獎勵80元/月，勞模員工280元/月，功勛員工500元/月
工齡工資：每月40元，逐年增遞加
分紅：一級員工以上才可以分紅，分紅金額為當月分店存利潤的3.5%
其他：包括父母補貼（200、400或600，幫助寄回老家父母處）、話費（10-500元/月）
員工基金：在每月工資中扣除20元，扣滿一年為止
2、普通員工資結構
① 新員工：總工資=月薪=基本工資+加班費+崗位工資+其他-員工基金
② 二級員工：總工資=月薪+級別工資+工齡工資
③ 一級員工：總工資=月薪+級別工資+工齡工資+分紅
④ 勞模員工：總工資=月薪+級別工資+榮譽獎金+工齡工資+分紅
3、管理層員工資結構
大堂經理：基本工資+浮動工資+工齡工資
店經理：基本工資+浮動工資+工齡工資
在這里我們看到的是員工的工資結構，一名員工的月收入結構居然被切分成至少八塊，是海底撈喜歡復雜的工資架構嗎？當然不是！這八個部分都是海底撈拉動員工做事的心思。
基本工資—鼓勵員工全勤
級別工資—鼓勵員工做更多或更高難度的工作
獎 金—鼓勵員工做更高的工作標準
工齡工資—鼓勵員工持續(xù)留在企業(yè)工作
分 紅—公司整體業(yè)績和員工個人收入掛鉤
加班工資—鼓勵員工多做事
父母補貼—讓員工的父母鼓勵自己子女好好工作
話 費—鼓勵員工多和客戶溝通
多勞多得不應該停留在思維上，還要看企業(yè)讓員工勞什么，得什么，設計好勞的內容和得的機制，才會看到機制的成效。多勞多得不應僅停留在底薪和提成結構上，需要更精細的分工和分配。
如果企業(yè)要做大做強，一套優(yōu)秀的薪酬機制是必不可少的，不同的行業(yè)，不同的崗位，企業(yè)發(fā)展階段不同對應的薪酬模式都不一樣，特別是中小企業(yè)，很多中小企業(yè)認為剛剛起步沒必要做績效考核，等以后企業(yè)做大了在導入績效考核模式。這真是大錯特錯，企業(yè)就應該在剛剛成立的是時候導入機制。這樣企業(yè)才能健康成長！
今天就給大家介紹一個在不增加企業(yè)成本的基礎上讓員工加薪正確有效的銷售人員薪酬設計應該是多元化的激勵：如下圖想要留住人才，讓員工有持續(xù)的加薪空間，但又不增加成本，最好的方法還是讓薪酬模式，從固定薪酬向寬帶薪酬轉變。
寬帶薪酬是大勢所趨。其原理是通過豐富和擴展薪酬的彈性，以增強薪酬本身的激勵性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驅動力，無法調動員工的主動性和積極性，
工資是死的，人的活力和創(chuàng)造力就死了。所以，對于傳統(tǒng)薪酬模式的變革勢在必行。
KSF是一種能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式，是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業(yè)成本，以此激發(fā)員工拼命工作的薪酬方案。它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，并在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節(jié)。
三、KSF實操步驟· 讓員工清晰的知道怎樣可以拿更多的工資，提高自己的收入，因此工作有了方向
· 員工工資完全與其所做的事情相關聯(lián)，干的越多，拿的越多
· 促使公司整體形成一個積極工作的文化氛圍，員工在這種氛圍下，工作更有積極性
· 第一步 ：崗位價值分析，
選定崗位，這個崗位對企業(yè)經營有哪些價值？
· 第二步 ：選取6-8個指標
可量化的，具體的，可實現(xiàn)的指標。切記選取主觀性的東西。
· 第三步 ： 設立權重、定義
每個指標設定權重，經營性指標，比如利潤額，銷售額等指標可以提高權重。
· 第四步 ：分析歷史數(shù)據(jù)
過去一年不同指標的數(shù)據(jù)如何？有哪些是企業(yè)需要改善的?
· 第五步 ：選定平衡點
設計重點：傳統(tǒng)薪酬方案只需調整為這個點）
· 第六步 ：測算、套算
測試新模式下的薪酬，是否有提升，工資費用率是否下滑？
四、以某生產制造業(yè)生產經理KSF薪酬模式為例：如果采用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道：
五、KSP與KPI的區(qū)別：1. 毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發(fā)25元；
2. 總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發(fā)4元；
3. 報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發(fā)2元；
4. 及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發(fā)2元；
5. 員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發(fā)250；
1、員工清晰的知道怎樣可以獲得高薪，因此工作有了方向
2、員工的薪資完全與其所做的事情結合，你只有干的多，你才拿的多
3、公司整體會形成一個積極工作的文化氛圍，在這種氛圍的影響下，員工干活的動力更強
4、員工通過努力多勞多得拿到更高工資，自動自發(fā)為自己干！
沒有利益的趨同，就沒有思維的統(tǒng)一??！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情愿為你拼命的機會，這是最不劃算的投入成本！
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