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張勇:我的員工三年離職不過百,因?yàn)殄X這樣分

時(shí)間:2020-04-24 17:09來源:網(wǎng)絡(luò)整理 瀏覽:
私信小編“績(jī)效”兩字,免費(fèi)發(fā)送100分鐘薪酬績(jī)效管理內(nèi)部培訓(xùn)視頻。導(dǎo)讀:如果你去自己研究華為,阿里,海底撈等大企業(yè)的薪酬績(jī)效模式會(huì)發(fā)現(xiàn),這些

私信小編“績(jī)效”兩字,免費(fèi)發(fā)送100分鐘薪酬績(jī)效管理內(nèi)部培訓(xùn)視頻。

導(dǎo)讀:

如果你去自己研究華為,阿里,海底撈等大企業(yè)的薪酬績(jī)效模式會(huì)發(fā)現(xiàn),這些企業(yè)的薪酬模式都在是為員工創(chuàng)造的價(jià)值買單,基本都是正激勵(lì)的考核,但是這些的模式很多一些中小微企業(yè)是不無法實(shí)踐執(zhí)行的,今天我們一起了解一下海底撈的薪酬模式。

說到海底撈,各位寶寶肯定都會(huì)聯(lián)想到它貼心的服務(wù),網(wǎng)上也盛傳“海底撈的服務(wù)有毒”。

海底撈的服務(wù)不但要提供正常的客戶服務(wù),還需要額外付出“哄客人開心”、“拉面表演”等特色服務(wù),在這種給員工額外“加活”的情形下,海底撈CEO張勇卻表示,員工很少離職,這是為什么呢?


張勇:我的員工三年離職不過百,因?yàn)殄X這樣分好

一家成立于1994年以經(jīng)營(yíng)川味火鍋為主的企業(yè),經(jīng)過二十余年來的不斷發(fā)展壯大,現(xiàn)已經(jīng)在全國(guó)的54個(gè)城市擁有177家直營(yíng)餐廳!

張勇曾經(jīng)說過:“其實(shí)每個(gè)人來公司是想打工掙錢的,當(dāng)一個(gè)沒怎么念過書的員工發(fā)現(xiàn)他還可以成為領(lǐng)班成為經(jīng)理的時(shí)候,可能就會(huì)迸發(fā)出格外的激情,要想留住員工,歸根結(jié)底還是機(jī)制問題,一個(gè)公平的、公正的、合理的升遷體系是保證員工愿意干下去的一個(gè)前提,除此之外,沒有辦法?!?/p>

扯遠(yuǎn)了,我們回歸正題:

在管理上,海底撈倡導(dǎo)雙手

命運(yùn)的價(jià)值觀,為員工創(chuàng)建公平公正的工作環(huán)境,實(shí)施人性化和親情化的管理模式,提升員工價(jià)值。

一提到海底撈很多人首先想到的是服務(wù),而更重要的關(guān)鍵詞火鍋都要排在后面,海底撈把服務(wù)做到了極致,企業(yè)的建設(shè)從來都是因機(jī)設(shè)制,任何一條機(jī)制或是制度都是為解決一個(gè)問題而誕生的,我們一起來看看海底撈是怎么做的!

張勇:我的員工三年離職不過百,因?yàn)殄X這樣分好

?薪酬管理制度

1、海底撈總體工資結(jié)構(gòu)

總工資=基本工資+級(jí)別工資+獎(jiǎng)金+工齡工資+分紅+加班工資+其他-員工基金

級(jí)別工資:一級(jí)員工+60元,二級(jí)員工+40元,普通員工不變

獎(jiǎng)金:先進(jìn)員工、標(biāo)兵員工獎(jiǎng)勵(lì)80元/月,勞模員工280元/月,功勛員工500元/月

工齡工資:每月40元,逐年增遞加

分紅:一級(jí)員工以上才可以分紅,分紅金額為當(dāng)月分店存利潤(rùn)的3.5%

其他:包括父母補(bǔ)貼(200、400或600,幫助寄回老家父母處)、話費(fèi)(10-500元/月)

員工基金:在每月工資中扣除20元,扣滿一年為止

2、普通員工資結(jié)構(gòu)

① 新員工:總工資=月薪=基本工資+加班費(fèi)+崗位工資+其他-員工基金

② 二級(jí)員工:總工資=月薪+級(jí)別工資+工齡工資

③ 一級(jí)員工:總工資=月薪+級(jí)別工資+工齡工資+分紅

④ 勞模員工:總工資=月薪+級(jí)別工資+榮譽(yù)獎(jiǎng)金+工齡工資+分紅

3、管理層員工資結(jié)構(gòu)

大堂經(jīng)理:基本工資+浮動(dòng)工資+工齡工資

店經(jīng)理:基本工資+浮動(dòng)工資+工齡工資

在這里我們看到的是員工的工資結(jié)構(gòu),一名員工的月收入結(jié)構(gòu)居然被切分成至少八塊,是海底撈喜歡復(fù)雜的工資架構(gòu)嗎?當(dāng)然不是!這八個(gè)部分都是海底撈拉動(dòng)員工做事的心思。

基本工資—鼓勵(lì)員工全勤

級(jí)別工資—鼓勵(lì)員工做更多或更高難度的工作

獎(jiǎng) 金—鼓勵(lì)員工做更高的工作標(biāo)準(zhǔn)

工齡工資—鼓勵(lì)員工持續(xù)留在企業(yè)工作

分 紅—公司整體業(yè)績(jī)和員工個(gè)人收入掛鉤

加班工資—鼓勵(lì)員工多做事

父母補(bǔ)貼—讓員工的父母鼓勵(lì)自己子女好好工作

話 費(fèi)—鼓勵(lì)員工多和客戶溝通

多勞多得不應(yīng)該停留在思維上,還要看企業(yè)讓員工勞什么,得什么,設(shè)計(jì)好勞的內(nèi)容和得的機(jī)制,才會(huì)看到機(jī)制的成效。多勞多得不應(yīng)僅停留在底薪和提成結(jié)構(gòu)上,需要更精細(xì)的分工和分配。

張勇:我的員工三年離職不過百,因?yàn)殄X這樣分好

如果企業(yè)要做大做強(qiáng),一套優(yōu)秀的薪酬機(jī)制是必不可少的,不同的行業(yè),不同的崗位,企業(yè)發(fā)展階段不同對(duì)應(yīng)的薪酬模式都不一樣,特別是中小企業(yè),很多中小企業(yè)認(rèn)為剛剛起步?jīng)]必要做績(jī)效考核,等以后企業(yè)做大了在導(dǎo)入績(jī)效考核模式。這真是大錯(cuò)特錯(cuò),企業(yè)就應(yīng)該在剛剛成立的是時(shí)候?qū)霗C(jī)制。這樣企業(yè)才能健康成長(zhǎng)!

今天就給大家介紹一個(gè)在不增加企業(yè)成本的基礎(chǔ)上讓員工加薪正確有效的銷售人員薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)該是多元化的激勵(lì):如下圖張勇:我的員工三年離職不過百,因?yàn)殄X這樣分好

想要留住人才,讓員工有持續(xù)的加薪空間,但又不增加成本,最好的方法還是讓薪酬模式,從固定薪酬向?qū)拵匠贽D(zhuǎn)變。

張勇:我的員工三年離職不過百,因?yàn)殄X這樣分好

寬帶薪酬是大勢(shì)所趨。其原理是通過豐富和擴(kuò)展薪酬的彈性,以增強(qiáng)薪酬本身的激勵(lì)性。相比而言,固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驅(qū)動(dòng)力,無法調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性和積極性,

工資是死的,人的活力和創(chuàng)造力就死了。所以,對(duì)于傳統(tǒng)薪酬模式的變革勢(shì)在必行。

KSF是一種能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式,是一套給員工提供加薪機(jī)會(huì),又不增加企業(yè)成本,以此激發(fā)員工拼命工作的薪酬方案。它一般會(huì)給管理者開拓6-8個(gè)績(jī)效激勵(lì)渠道,并在每一個(gè)渠道上找到平衡點(diǎn),超出平衡點(diǎn)即做出分配細(xì)節(jié)。

張勇:我的員工三年離職不過百,因?yàn)殄X這樣分好

二、KSF是怎樣激勵(lì)員工拼命工作的?

· 讓員工清晰的知道怎樣可以拿更多的工資,提高自己的收入,因此工作有了方向

· 員工工資完全與其所做的事情相關(guān)聯(lián),干的越多,拿的越多

· 促使公司整體形成一個(gè)積極工作的文化氛圍,員工在這種氛圍下,工作更有積極性

三、KSF實(shí)操步驟

· 第一步 :崗位價(jià)值分析,

選定崗位,這個(gè)崗位對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)有哪些價(jià)值?

· 第二步 :選取6-8個(gè)指標(biāo)

可量化的,具體的,可實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)。切記選取主觀性的東西。

· 第三步 : 設(shè)立權(quán)重、定義

每個(gè)指標(biāo)設(shè)定權(quán)重,經(jīng)營(yíng)性指標(biāo),比如利潤(rùn)額,銷售額等指標(biāo)可以提高權(quán)重。

· 第四步 :分析歷史數(shù)據(jù)

過去一年不同指標(biāo)的數(shù)據(jù)如何?有哪些是企業(yè)需要改善的?

· 第五步 :選定平衡點(diǎn)

設(shè)計(jì)重點(diǎn):傳統(tǒng)薪酬方案只需調(diào)整為這個(gè)點(diǎn))

· 第六步 :測(cè)算、套算

測(cè)試新模式下的薪酬,是否有提升,工資費(fèi)用率是否下滑?

四、以某生產(chǎn)制造業(yè)生產(chǎn)經(jīng)理KSF薪酬模式為例:張勇:我的員工三年離職不過百,因?yàn)殄X這樣分好

如果采用KSF薪酬模式,他會(huì)有6-8個(gè)加工資的渠道:

1. 毛利潤(rùn)每增加10000元,獎(jiǎng)勵(lì)31元,每減少10000元,少發(fā)25元;

2. 總產(chǎn)值每多3000元,獎(jiǎng)勵(lì)5.3元,每少3000,少發(fā)4元;

3. 報(bào)廢率,每降0.05%,獎(jiǎng)勵(lì)2.5,每上升0.05%,少發(fā)2元;

4. 及時(shí)交貨率,每上升0.05%,獎(jiǎng)勵(lì)2元,每少0.05%,少發(fā)2元;

5. 員工流失率,沒流失,獎(jiǎng)勵(lì)50元,每流失1人,少發(fā)250

五、KSP與KPI的區(qū)別:張勇:我的員工三年離職不過百,因?yàn)殄X這樣分好

六、KSF是怎樣激勵(lì)員工拼命工作的?

1、員工清晰的知道怎樣可以獲得高薪,因此工作有了方向

2、員工的薪資完全與其所做的事情結(jié)合,你只有干的多,你才拿的多

3、公司整體會(huì)形成一個(gè)積極工作的文化氛圍,在這種氛圍的影響下,員工干活的動(dòng)力更強(qiáng)

4、員工通過努力多勞多得拿到更高工資,自動(dòng)自發(fā)為自己干!

張勇:我的員工三年離職不過百,因?yàn)殄X這樣分好

相比其他傳統(tǒng)模式薪酬模式,KSI是在開啟員工源動(dòng)力,激發(fā)員工的創(chuàng)造力,把薪酬和績(jī)效全面融合,充分挖掘員工潛能,讓員工共同參與經(jīng)營(yíng),實(shí)現(xiàn)利益趨同的,讓員工更容易認(rèn)同和接受的。

沒有利益的趨同,就沒有思維的統(tǒng)一??!別因?yàn)楣べY設(shè)計(jì)的不合理,而喪失員工心甘情愿為你拼命的機(jī)會(huì),這是最不劃算的投入成本!

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