一個(gè)努力干活的員工與偷奸?；膯T工，一個(gè)月的工作量差別有多大？舉個(gè)例子：就拿搬磚來(lái)講，至少是一輛大卡車(chē)的區(qū)別。
在部門(mén)里，一個(gè)努力干活的人工作量能夠占到部門(mén)的50%以上，一個(gè)人頂四個(gè)不是傳聞，一個(gè)人的效率，積極者和消極者，差出幾十倍很正常。
努力干活人的成績(jī)展示給老板，老板以為是員工的工作職責(zé)，沒(méi)什么驚訝，認(rèn)為這是員工應(yīng)該做的，努力的人工資待遇沒(méi)有明顯提升，久而久之愿意做的也不會(huì)在做了。
董明珠：一月決定了，你的一年；時(shí)間是重要性的安排，不要讓“年后再說(shuō)”拖垮了你作為人力資源管理的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)，績(jī)效考核在整個(gè)人力資源管理體系中是居于核心地位的。從理論上講，績(jī)效考核的有效實(shí)施能促進(jìn)員工個(gè)人的績(jī)效提升并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績(jī)效的提升。正因?yàn)槿绱?，?jī)效考核受到了企業(yè)越來(lái)越多的重視，很多企業(yè)都將這一機(jī)制引入到了自己的管理實(shí)踐中以期實(shí)現(xiàn)對(duì)人力資源的充分開(kāi)發(fā)和利用，但是在具體的實(shí)施過(guò)程中，相當(dāng)一部分企業(yè)的實(shí)施效果卻不是很理想，并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的目的，究其原因主要是因?yàn)檫@些企業(yè)績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)存在種種偏差。
混日子的員工越來(lái)越多
這個(gè)問(wèn)題最嚴(yán)重，可謂是企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的“第一大害”。很多企業(yè)主或高管對(duì)這樣的問(wèn)題其實(shí)都是嚴(yán)防死守，奈何公司缺乏一套科學(xué)、合理、具有激勵(lì)性的績(jī)效管理機(jī)制，僅憑主管的評(píng)價(jià)很難做到獎(jiǎng)罰分明，或者管理者的個(gè)人喜好導(dǎo)致公司中留有懶人、庸才生存的土壤，最后導(dǎo)致公司“混日子”的員工越來(lái)越多，人才留不住，公司運(yùn)營(yíng)走下坡路也是情理之中啦。
為什么員工不會(huì)像老板一樣操心？
1.操的心多不等于拿的多
2.賞罰不明，干的好了功勞被拿走，干的差了責(zé)任全在自己
3.公司發(fā)展的再好也與我無(wú)關(guān)
要讓員工愿意主動(dòng)干，拼命干，那你一定要給他一個(gè)干的理由！
很多企業(yè)的績(jī)效考核還是：底薪+提成+ 績(jī)效工資
詳細(xì)說(shuō)明：底薪較低，提成較高，每月將“底薪+提成”總工資的30%來(lái)做 績(jī)效 工資，如：“底薪+提成”＝1萬(wàn)元，就會(huì)有3000元拿來(lái)做 績(jī)效 工資，然后按占不同比例分解到不同指標(biāo)上，企業(yè)每月對(duì)每個(gè)績(jī)效指標(biāo)都會(huì)提出相對(duì)應(yīng)的目標(biāo)，最后根據(jù)目標(biāo)達(dá)成率用KPI評(píng)分方式進(jìn)行打分，最高分得100分！但員工幾乎沒(méi)有拿到過(guò)100分，也就是說(shuō)員工每個(gè)月都會(huì)被扣掉幾百元！
KPI模式為什么行不通了？說(shuō)到寬帶薪酬和績(jī)效管理，很多人會(huì)第一時(shí)間想到KPI。但KPI不等于績(jī)效，它只是企業(yè)績(jī)效考核的一種工具。
KPI在中國(guó)風(fēng)靡了十幾年，曾經(jīng)被很多企業(yè)頂禮膜拜，然而隨著其弊端越來(lái)越明顯，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始反思KPI是否真的能夠幫助自己改善績(jī)效？
作者這些年為不少企業(yè)做咨詢(xún)，見(jiàn)過(guò)很多企業(yè)使用KPI后業(yè)績(jī)反而越來(lái)越差，老板們叫苦不迭，卻無(wú)所適從。而員工更是對(duì)KPI怨聲載道，罵聲一片。作者挑選幾個(gè)KPI在實(shí)際操作中的弊端，各位讀者可以看看自己有沒(méi)有“中槍”：
1、超預(yù)算
比如說(shuō)過(guò)，去年合格企業(yè)部門(mén)費(fèi)用為4.98%公司就硬性要求，必須將降0.5%-1%的比率，KPI的高目標(biāo)，就是通過(guò)“達(dá)成率”做指標(biāo)，目標(biāo)比現(xiàn)在或過(guò)去高，超過(guò)預(yù)算。
2、高目標(biāo)
KPI定的高目標(biāo)，如果生產(chǎn)主管做不到，那么老板就會(huì)認(rèn)為你不夠努力，完不成100%的目標(biāo)，就要扣工資，扣獎(jiǎng)金。這是因?yàn)镵PI用減法的方式來(lái)管控，讓你的指標(biāo)必須100%完成。但實(shí)際的目標(biāo)是否合理，要有數(shù)據(jù)的支持才行。
3、負(fù)激勵(lì)
KPI的負(fù)激勵(lì)，它只注重考核，一些機(jī)會(huì)不可能完成的目標(biāo)，都被要求完全達(dá)成，這樣的負(fù)激勵(lì)，只能讓員工變得更沒(méi)動(dòng)力，只有壓力而沒(méi)有動(dòng)力，員工抵觸這樣的模式，應(yīng)為沒(méi)有正向的激勵(lì)。
4、只看表面
只看重表面的價(jià)值，忽視真業(yè)績(jī)。老板一般眼光較長(zhǎng)遠(yuǎn)，需要長(zhǎng)期持續(xù)的發(fā)展，往近了說(shuō)就是實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)的利潤(rùn)增長(zhǎng)，比如說(shuō)計(jì)劃每月生產(chǎn)1000臺(tái)，實(shí)際出產(chǎn)1000臺(tái)就是全部完成，那么就會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)，如果計(jì)劃月量產(chǎn)3000臺(tái)，結(jié)果生產(chǎn)了2400臺(tái)，沒(méi)有全部完成，那么就要被扣錢(qián)了。那么這兩個(gè)月來(lái)看，那個(gè)月的業(yè)績(jī)好，顯然2300臺(tái)的業(yè)績(jī)高，可是主管卻要被扣錢(qián)。
5、員工沒(méi)動(dòng)力
喜歡把工資績(jī)效放在一起，激勵(lì)度太差是KPI的最大問(wèn)題。如果說(shuō)生產(chǎn)主管月薪是18000塊，基本工資5000，崗位工資6000，補(bǔ)助2000，績(jī)效5000，那么績(jī)效考核就是考核績(jī)效這5000，實(shí)際上是這個(gè)主管一年中，有8個(gè)月被扣300-1200不等，有4個(gè)月得到400-600的獎(jiǎng)勵(lì)，那么從數(shù)據(jù)來(lái)看，就是罰大于獎(jiǎng)，員工沒(méi)有動(dòng)力很正常。-
建議從企業(yè)管理機(jī)制方面突破，首先要建立好企業(yè)薪酬績(jī)效激勵(lì)機(jī)制，讓員工主動(dòng)自發(fā)的工作！一、建立不同等級(jí)的薪酬考核體系1）入職3個(gè)月以上：業(yè)績(jī)平衡點(diǎn)為低值（如20萬(wàn)/月），主要關(guān)注過(guò)程考核指標(biāo)，比如訪(fǎng)問(wèn)量，跟蹤量，考核分值等，設(shè)置小額獎(jiǎng)勵(lì)
2）入職6個(gè)月以上：業(yè)績(jī)平衡點(diǎn)為中值（如40萬(wàn)每月），主要關(guān)注效果性指標(biāo)，比如毛利，回款，培訓(xùn)考核等，獎(jiǎng)勵(lì)力度偏中間值。
3）入職一年以上：業(yè)績(jī)平衡點(diǎn)為常規(guī)值，比如說(shuō)可以設(shè)置50萬(wàn)元每月，主要關(guān)注毛利，回款，培訓(xùn)考核等，獎(jiǎng)勵(lì)制度為常規(guī)值
4）高級(jí)業(yè)務(wù)員：一年平均業(yè)績(jī)達(dá)到500萬(wàn)以上，第二年就可升級(jí)為高級(jí)業(yè)務(wù)員，薪酬可增加20%-30%,設(shè)置高值獎(jiǎng)勵(lì)制度
高級(jí)業(yè)務(wù)員可以升級(jí)為業(yè)務(wù)經(jīng)理，業(yè)務(wù)經(jīng)理則對(duì)其下屬采用不同的業(yè)績(jī)平衡點(diǎn)，等級(jí)薪酬也將進(jìn)一步提高
1）業(yè)務(wù)經(jīng)理：年均業(yè)績(jī)達(dá)到500萬(wàn)以上的業(yè)務(wù)員，均有機(jī)會(huì)成為業(yè)務(wù)經(jīng)理
2）高級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)理：一年團(tuán)隊(duì)人均業(yè)績(jī)達(dá)到500萬(wàn)以上，不包含本人業(yè)績(jī)，第二年晉升為高級(jí)經(jīng)理，享受更高的提成分配
注釋?zhuān)哼@種方式是建立在提成的基礎(chǔ)上的，年終獎(jiǎng)時(shí)可以額外獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的員工。每年的獎(jiǎng)勵(lì)分三年發(fā)放到位，如果員工離職，則不再發(fā)放獎(jiǎng)金
比如說(shuō)，高級(jí)業(yè)務(wù)員，業(yè)務(wù)經(jīng)理都可以有機(jī)會(huì)成為內(nèi)部合伙人，一起分享企業(yè)利潤(rùn)紅利
個(gè)人建議：
可以先做三到五年的合伙人模式，再做股權(quán)激勵(lì)最好。合伙人就是員工自掏腰包入股，但是不擁有公司股份，并且合伙人也不享受剩余價(jià)值，而是分享增值部分的剩余價(jià)值。我們只需要匹配好企業(yè)的分配率、員工的回報(bào)率就好了，說(shuō)現(xiàn)實(shí)的一點(diǎn)，只要比員工把錢(qián)放在銀行的利潤(rùn)高，那就可以。
合伙人模式分兩種
1.公司合伙人：作為合伙人分享整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)成果
2.項(xiàng)目合伙人：只參與具體的項(xiàng)目的利潤(rùn)分成與責(zé)任承擔(dān)
高級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)理培養(yǎng)年業(yè)績(jī)達(dá)500萬(wàn)以上的的業(yè)務(wù)員超過(guò)10人的，就可以成為企業(yè)股東或者自己成立分公司，擁有一定的自主權(quán)。
給員工做了3-5年的合伙人以后，根據(jù)其貢獻(xiàn)，制定不同的合伙機(jī)制，可參考以下兩種
1.契約：測(cè)算公司的股本，簽訂股權(quán)代持合同，讓那個(gè)優(yōu)秀的員工成為企業(yè)股東之一
2.期權(quán)激勵(lì)：通過(guò)三到五年的時(shí)間，讓優(yōu)秀的員工不斷增加公司股份
總結(jié)：現(xiàn)在很多企業(yè)很多采用底薪加提成的激勵(lì)政策，所以，沒(méi)有讓公司二婚員工成為利益共同體，所以就導(dǎo)致很多優(yōu)秀的員工被挖走。而李太林薪酬全績(jī)效模式，通過(guò)使用多元激勵(lì)模式，達(dá)到留住優(yōu)秀人才，提升企業(yè)業(yè)績(jī)的能力。
對(duì)于一些剛?cè)肼毜臉I(yè)務(wù)員來(lái)說(shuō)，前三個(gè)月比較難，因?yàn)闃I(yè)務(wù)不熟悉，銷(xiāo)售技巧也不熟，所以就很難賺到錢(qián)，壓力也比較大。再加上企業(yè)對(duì)員工的開(kāi)單要求也比較高，所以，一些運(yùn)氣不好的業(yè)務(wù)員，很難挺過(guò)這三個(gè)月。但是，如果延長(zhǎng)考核周期，企業(yè)又容易賠錢(qián)。所以，必須要喲花薪酬模式，讓員工在開(kāi)單錢(qián)，可以通過(guò)承擔(dān)其他工作來(lái)賺一些錢(qián)。
而所謂的PPV產(chǎn)值量化薪酬模式，就是指將員工的工作職責(zé)，工作內(nèi)容，工作項(xiàng)目，工作結(jié)果等以一種可以量化考核的方式進(jìn)行利益分配，形成一種多勞多得的利益分配機(jī)制，
PPV模式讓那個(gè)業(yè)務(wù)員可以做到一專(zhuān)多能，成為復(fù)合型人才，同時(shí)做更多的事情，也能獲得更多的收入。比如：
1）跟單業(yè)務(wù)員，跟蹤生產(chǎn)流程，完成交貨，跟單產(chǎn)值工資
2）市場(chǎng)調(diào)查員，調(diào)研市場(chǎng)，提供完整的市場(chǎng)信息
3）信息統(tǒng)計(jì)員，協(xié)助統(tǒng)計(jì)和分析市場(chǎng)調(diào)研的數(shù)據(jù)
4）客服，對(duì)客戶(hù)進(jìn)行回訪(fǎng)，收集客戶(hù)反饋
5）分析員，收集外部與內(nèi)部產(chǎn)品信息，并提供數(shù)據(jù)分析資料進(jìn)行數(shù)據(jù)分析
6）公司里面的行政，后期，美工等工作也可以根據(jù)個(gè)人能力擔(dān)任
沒(méi)有利益的趨同，就沒(méi)有思維的統(tǒng)一?。e因?yàn)楣べY設(shè)計(jì)的不合理，而喪失員工心甘情愿為你拼命的機(jī)會(huì)，這是最不劃算的投入成本！
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