華為團隊一向以狼性著稱于世，不少企業(yè)也是趨之若鶩，取經(jīng)的企業(yè)多，踐行的少，得道者更是寥寥。為什么大家學(xué)不會華為的狼性企業(yè)文化？華為任正非是如何打造狼性團隊的？任正非通過讓基層有“饑餓感”、中層有“危機感”、高層有“使命感”的簡單規(guī)則，感化出了一支敢打戰(zhàn)，能打戰(zhàn)，打勝戰(zhàn)的狼性團隊。
讓基層有“饑餓感”就是要讓員工有企圖心。
什么是企圖心？就是讓基層員工有對獎金的渴望、對股票的渴望、對晉級的渴望、對成功的渴望（任正非語）
華為從不掩飾、毫不諱言“饑餓感”的氛圍導(dǎo)向，任正非本人就曾在華為員工大會上問大家：“2000年后華為最大的問題是什么？”大家回答：“不知道。 ”任正非告訴大家：“是錢多得不知道如何花，你們家買房子的時候，客廳可以小一點、臥室可以小一點，但是陽臺一定要大一點，還要買一個大耙子，天氣好的時候，別忘了經(jīng)常在陽臺上曬錢，否則你的錢就全發(fā)霉了?！?/p>
反觀國內(nèi)一些企業(yè)，老板經(jīng)常對員工大講特講企業(yè)愿景、使命、情懷、夢想，先富起來的老板們用所謂的價值觀來俯視和要求員工“存天理，滅人欲”，罔顧基層員工現(xiàn)實的利益訴求，蔑視基層員工合理的人性關(guān)懷，滿嘴的仁義道德，不過是自己斂財愚民的說辭而已。
深諳人性的任正非卻認(rèn)為，對于組織的金字塔底部大量基層員工來說，“按勞取酬，多勞多得”是最現(xiàn)實的工作動機?！按嫣炖恚樔擞?，華為的價值設(shè)計充分遵循了這一規(guī)律?！梆囸I感”構(gòu)成了基層員工中每個個體的“狼性”精神，舍此，任何的高調(diào)宣傳都是虛妄的。
二感：讓中層有“危機感”讓中層有“危機感”就是要讓中層有責(zé)任心。
什么是責(zé)任心？就是以實現(xiàn)公司目標(biāo)為中心為導(dǎo)向，對工作高度投入，追求不懈改進(jìn)，去向周邊提供更多更好的服務(wù)（任正非語）
華為管理干部的平均年齡每年必須下降，大批優(yōu)秀的年輕人得到提拔，本以為可以躺在功勞薄上睡大覺的管理干部絲毫不敢懈怠，否則，就會被后浪打到沙灘上，淘汰出局。華為公司還通過述職、業(yè)績排名、崗位輪換、榮譽獎勵、關(guān)鍵黑事件就地免職等機制傳遞壓力給中層管理者。始終讓小富即安的中間層覺得危機四伏，誠惶誠恐，唯有如此，才能克服人的惰性，驅(qū)動中間層持續(xù)奮斗。
三感：讓高層有“使命感”讓高層有“使命感”就是要讓高層干部有事業(yè)心。
什么是使命感？任正非用非常樸素的語言描述為：“有錢也干，沒錢也干，我就是愛干這活。”
在華為公司，高層干部薪水相對要高，每年分紅也要多一些，財富對他們來說僅具有符號意義。這批人是少數(shù)，他們不能以物質(zhì)利益為驅(qū)動力，而必須有強烈的事業(yè)心、使命感，這是一群已經(jīng)完成了物質(zhì)“原始積累”的精英團隊，推動他們每日奮斗的是一種精神，一種源自本能的對事業(yè)的熱愛和激情，非此別無其他。
除此之外，任正非分錢激勵共贏的理念也是造就華為的強大的重要因素！
業(yè)務(wù)員是人員變動最頻繁的職業(yè)，如何有效激勵并留住優(yōu)秀業(yè)務(wù)員是困擾企業(yè)及銷售管理者的一個難題？
傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計：基本工資+崗位工資+加班工資+技術(shù)工資+績效工資+提成（分紅）獎勵…這種設(shè)計最大的缺點是：1） 彈性?。汗潭ǖ牟糠直戎卮?，例如非業(yè)務(wù)崗位的固定部分可達(dá)80%以上。
2） 無法衡量：員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來。
3） 薪酬與員工價值失衡：價值應(yīng)等于價格，員工付出、創(chuàng)造的結(jié)果與其收入沒有直接對等關(guān)系。
工作量 = 產(chǎn)值 + 價值
薪酬的彈性越大，員工的創(chuàng)造力就越強！
什么是KSF？
1. KSF給員工提供6-8種加薪方法，員工獲得加薪的機會更多
2. 將員工的價值與薪酬相結(jié)合，員工創(chuàng)造的價值更多，拿到的薪資更多
3. 讓員工看到獲得加薪并不難，只要稍加努力就能實現(xiàn)
4. 最重要的是，薪酬設(shè)計對每個人都是公平合理的，是員工樂于接受的
由于劉總公司業(yè)務(wù)員業(yè)績受時間影響，那在KSF模式下，可以分階段設(shè)計他們的薪酬：
1、入職3個月以上不到6個月的員工
為鼓勵他們將過程做的更好，可以將業(yè)績平衡點適當(dāng)調(diào)低，更關(guān)注過程性的指標(biāo)，如上傳產(chǎn)品數(shù)、有效詢盤數(shù)等等。
2、入職6個月以上1年以下的員工
公司可以將激勵重點應(yīng)從過程轉(zhuǎn)變?yōu)樾Ч雨P(guān)注效果性的指標(biāo)，如毛利額、回款率等。
但因為這個階段的員工業(yè)務(wù)能力還不是很成熟，因此平衡點也不宜設(shè)置過高，否則會讓員工覺得加薪太難，從而失去信心。
3、 入職1年以上的員工
這個時候的員工業(yè)務(wù)能力已趨于成熟，平衡點可正常設(shè)置，同時加大獎勵力度，讓業(yè)務(wù)員更有沖勁。
4、高級業(yè)務(wù)員給與大幅激勵
按照這種方案實行一段時間之后，我們也得到了劉總的反饋：
1.3個月以下的新員工積極性明顯提升，之前還會被催著去發(fā)郵件、打電話，現(xiàn)在不僅會把公司現(xiàn)有的資源運用的很好，還會想方設(shè)法通過別的方式增加產(chǎn)品的曝光度
2.工作一段時間的員工之前都是準(zhǔn)點下班，現(xiàn)在為了沖業(yè)績，都會自覺在公司加班
3.老員工不再滿足于老客戶資源，開始積極開發(fā)新客戶
4.不到半年，公司業(yè)績上升了30%，員工離職率減少了10%
老板根本不用去監(jiān)督員工干活，員工會自動自發(fā)去拼命干。員工薪資增加了，企業(yè)效益也變好了。真正實現(xiàn)了員工和企業(yè)的雙贏。
凡是高級業(yè)務(wù)員、業(yè)務(wù)經(jīng)理，即可成為企業(yè)當(dāng)年的內(nèi)部合伙人，一起分享企業(yè)增量利潤。
我的建議是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股權(quán)激勵是最好的，合伙人同樣要員工掏錢入伙，但并不擁有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余價值，而是分享增值增量部分的剩余價值，我們主要匹配好企業(yè)的分配率、員工的回報率即可，員工有錢放在銀行只有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報率，員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。
合伙人可分為兩種方式：
1.公司合伙人制：合伙人一起分享整個公司的經(jīng)營成果；2.項目合伙人制：僅針對核心業(yè)務(wù)或項目做合伙人分配，員工可以成為多個項目的合伙人；高級業(yè)務(wù)經(jīng)理培養(yǎng)年業(yè)績達(dá)500萬以上的業(yè)務(wù)員10人以上，即可以成為企業(yè)的股東或成立分公司，擁有公司股份。
給員工做了3-5年合伙人后，我們根據(jù)合伙人的貢獻(xiàn)結(jié)果，讓合伙人直接入股，最常用的有以下兩種方式：
（1）契約股：通過固定資產(chǎn)或投資回報率來測算公司的股本，采用契約股的方式代持在大股東的名下，讓優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員成為企業(yè)的股東之一。
（2）期權(quán)激勵：分階段來激勵員工行權(quán)，通過3-5年，優(yōu)秀員工不斷增加公司股份，享受公司分配。
總結(jié)：現(xiàn)在很多企業(yè)都在找優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，但基本上采用“底薪+提成”的單一激勵方式，導(dǎo)致很多業(yè)務(wù)員被同行挖走，這種方式是很難可持續(xù)的。李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達(dá)到留住優(yōu)秀人才，提升企業(yè)業(yè)績的目的。
管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事，卻愿意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現(xiàn)代的員工，那只會把員工管跑。企業(yè)人員流失嚴(yán)重，穩(wěn)定性不強，那企業(yè)老板一定要先反思自己，別一味指責(zé)別人。
沒有利益的趨同，就沒有思維的統(tǒng)一??！別因為工資設(shè)計的不合理，而喪失員工心甘情愿為你拼命的機會，這是最不劃算的投入成本！
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