年輕人跳槽似乎已經(jīng)成為大家公認(rèn)的事實(shí)了，遇到工作不順心，或者覺得壓力大的時(shí)候，就會(huì)想換一份工作。不少年輕人在一個(gè)公司工作的時(shí)間不會(huì)超過一年，這樣的時(shí)間相對(duì)來說還是比較短的。但是德國員工基本不會(huì)出現(xiàn)跳槽的情況，有些人甚至一輩子就只做一份工作，這是為什么呢？
其實(shí)原因有很多，有專家表示，德國當(dāng)?shù)毓べY收入水平差距并不大，而且薪水也是很高的。對(duì)于德國工人來說，一般沒有特殊的情況，是不會(huì)選擇跳槽的。德國企業(yè)的特點(diǎn)就是員工的忠誠度高，加上德國的福利政策都比較好，個(gè)人薪資待遇都處于較高的水平，部分寶馬員工工作時(shí)間甚至長達(dá)40年之久。
作為一個(gè)老牌發(fā)達(dá)國家，德國每年的經(jīng)濟(jì)增長速度其實(shí)并不快。這也就表示德國企業(yè)擴(kuò)張速度有限，那么能夠提供的工作崗位也是有限的?？v觀德國每年新成立的企業(yè)，其實(shí)并不多，市場中大部分都是一些老牌企業(yè)。
這樣的因素也就決定了德國工人跳槽的比例不大，從企業(yè)角度來看的話，不管是制度還是用工薪酬，德國都已經(jīng)發(fā)展的十分成熟了。
但是中國企業(yè)與之相比就不一樣了，不同企業(yè)之間的薪資水平差距還是很大的。就算是同一個(gè)企業(yè)，不同崗位也會(huì)存在差異。而且不少人都在私有企業(yè)上班，根據(jù)《財(cái)富》雜志數(shù)據(jù)顯示，民營企業(yè)的平均壽命只有2.5年，大一點(diǎn)公司的平均壽命能夠達(dá)到7年至8年之久。
這樣的大環(huán)境也就決定了員工無法長久干下去，對(duì)于員工來說，大家都想找一個(gè)穩(wěn)定的工作一直干下去。不過很多時(shí)候迫于現(xiàn)實(shí)原因，可能工資待遇沒有滿足，或者是自己的能力沒有跟上企業(yè)發(fā)展要求等。如果企業(yè)效益不好，還會(huì)出現(xiàn)裁員的現(xiàn)象，這樣一來員工跳槽轉(zhuǎn)崗也就不是什么稀奇的事情了。
而且中國作為一個(gè)新興國家，經(jīng)濟(jì)增速快，市場規(guī)模和潛力都是巨大的。每年新開的企業(yè)也十分多，這樣一來人員流動(dòng)自然會(huì)比較頻繁。每年有眾多的工作崗位可以選擇，包括技術(shù)型人才選擇的余地也很多。從人力資源市場來看，就知道國內(nèi)就業(yè)機(jī)會(huì)有多大了。
有一點(diǎn)值得注意的是，國內(nèi)類似富士康這種勞動(dòng)密集型工廠還是很多的。但是技術(shù)工人在這些工廠的需求量并不大，但是德國對(duì)于技術(shù)工人非常重視，而且給出的待遇也不會(huì)相差太多，因此員工完全沒有跳槽的必要。
很多企業(yè)在考慮設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)員薪酬的時(shí)候，一般都是走著（總收入=底薪＋提成）線路，這方式還是特別單一、激勵(lì)性不夠豐富，對(duì)于業(yè)務(wù)而言，激勵(lì)性自然動(dòng)力也是不夠級(jí)全面的。另外，這種底薪加提成，激勵(lì)性還是比較強(qiáng)，但是卻存在以下缺陷：
1、底薪高、提成低；
會(huì)滋生員工偷懶心里，拿到底薪就行，根本就不去努力干業(yè)績。底薪越高，員工越容易偷懶，正所謂高薪養(yǎng)懶。
2、底薪低、提成高；
偷懶是人的天性，每個(gè)人都會(huì)偷懶。在初始階段，業(yè)務(wù)員很勤奮，拼命干業(yè)績，當(dāng)收入達(dá)到他心里價(jià)位的時(shí)候，他就會(huì)選擇偷懶，畢竟企業(yè)不是自己的，不會(huì)像老板那樣拼命干。因此員工和老板沒有達(dá)成利益趨同思維統(tǒng)一。
什么是KSF？
1. KSF給員工提供6-8種加薪方法，員工獲得加薪的機(jī)會(huì)更多
2. 將員工的價(jià)值與薪酬相結(jié)合，員工創(chuàng)造的價(jià)值更多，拿到的薪資更多
3. 讓員工看到獲得加薪并不難，只要稍加努力就能實(shí)現(xiàn)
4. 最重要的是，薪酬設(shè)計(jì)對(duì)每個(gè)人都是公平合理的，是員工樂于接受的
由于劉總公司業(yè)務(wù)員業(yè)績受時(shí)間影響，那在KSF模式下，可以分階段設(shè)計(jì)他們的薪酬：
1、入職3個(gè)月以上不到6個(gè)月的員工
為鼓勵(lì)他們將過程做的更好，可以將業(yè)績平衡點(diǎn)適當(dāng)調(diào)低，更關(guān)注過程性的指標(biāo)，如上傳產(chǎn)品數(shù)、有效詢盤數(shù)等等。
2、入職6個(gè)月以上1年以下的員工
公司可以將激勵(lì)重點(diǎn)應(yīng)從過程轉(zhuǎn)變?yōu)樾Ч?，更加關(guān)注效果性的指標(biāo)，如毛利額、回款率等。
但因?yàn)檫@個(gè)階段的員工業(yè)務(wù)能力還不是很成熟，因此平衡點(diǎn)也不宜設(shè)置過高，否則會(huì)讓員工覺得加薪太難，從而失去信心。
3、 入職1年以上的員工
這個(gè)時(shí)候的員工業(yè)務(wù)能力已趨于成熟，平衡點(diǎn)可正常設(shè)置，同時(shí)加大獎(jiǎng)勵(lì)力度，讓業(yè)務(wù)員更有沖勁。
4、高級(jí)業(yè)務(wù)員給與大幅激勵(lì)
按照這種方案實(shí)行一段時(shí)間之后，我們也得到了劉總的反饋：
1.3個(gè)月以下的新員工積極性明顯提升，之前還會(huì)被催著去發(fā)郵件、打電話，現(xiàn)在不僅會(huì)把公司現(xiàn)有的資源運(yùn)用的很好，還會(huì)想方設(shè)法通過別的方式增加產(chǎn)品的曝光度
2.工作一段時(shí)間的員工之前都是準(zhǔn)點(diǎn)下班，現(xiàn)在為了沖業(yè)績，都會(huì)自覺在公司加班
3.老員工不再滿足于老客戶資源，開始積極開發(fā)新客戶
4.不到半年，公司業(yè)績上升了30%，員工離職率減少了10%
老板根本不用去監(jiān)督員工干活，員工會(huì)自動(dòng)自發(fā)去拼命干。員工薪資增加了，企業(yè)效益也變好了。真正實(shí)現(xiàn)了員工和企業(yè)的雙贏。
凡是高級(jí)業(yè)務(wù)員、業(yè)務(wù)經(jīng)理，即可成為企業(yè)當(dāng)年的內(nèi)部合伙人，一起分享企業(yè)增量利潤。
我的建議是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股權(quán)激勵(lì)是最好的，合伙人同樣要員工掏錢入伙，但并不擁有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余價(jià)值，而是分享增值增量部分的剩余價(jià)值，我們主要匹配好企業(yè)的分配率、員工的回報(bào)率即可，員工有錢放在銀行只有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報(bào)率，員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報(bào)。
合伙人可分為兩種方式：
1.公司合伙人制：合伙人一起分享整個(gè)公司的經(jīng)營成果；2.項(xiàng)目合伙人制：僅針對(duì)核心業(yè)務(wù)或項(xiàng)目做合伙人分配，員工可以成為多個(gè)項(xiàng)目的合伙人；高級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)理培養(yǎng)年業(yè)績達(dá)500萬以上的業(yè)務(wù)員10人以上，即可以成為企業(yè)的股東或成立分公司，擁有公司股份。
給員工做了3-5年合伙人后，我們根據(jù)合伙人的貢獻(xiàn)結(jié)果，讓合伙人直接入股，最常用的有以下兩種方式：
（1）契約股：通過固定資產(chǎn)或投資回報(bào)率來測算公司的股本，采用契約股的方式代持在大股東的名下，讓優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員成為企業(yè)的股東之一。
（2）期權(quán)激勵(lì)：分階段來激勵(lì)員工行權(quán)，通過3-5年，優(yōu)秀員工不斷增加公司股份，享受公司分配。
總結(jié)：現(xiàn)在很多企業(yè)都在找優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，但基本上采用“底薪+提成”的單一激勵(lì)方式，導(dǎo)致很多業(yè)務(wù)員被同行挖走，這種方式是很難可持續(xù)的。李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵(lì)模式，達(dá)到留住優(yōu)秀人才，提升企業(yè)業(yè)績的目的。
管理是被動(dòng)的，激勵(lì)是主動(dòng)的。管理是別人要求的，激勵(lì)是自己要求的。人性的特點(diǎn)是不喜歡為別人做事，卻愿意為自己做事。如果一個(gè)管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現(xiàn)代的員工，那只會(huì)把員工管跑。企業(yè)人員流失嚴(yán)重，穩(wěn)定性不強(qiáng)，那企業(yè)老板一定要先反思自己，別一味指責(zé)別人。
沒有利益的趨同，就沒有思維的統(tǒng)一?。e因?yàn)楣べY設(shè)計(jì)的不合理，而喪失員工心甘情愿為你拼命的機(jī)會(huì)，這是最不劃算的投入成本！
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