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讓基層有“饑餓感”讓基層有“饑餓感”就是要讓員工有企圖心 。
什么是企圖心？就是讓基層員工有對獎金的渴望、對股票的渴望、對晉級的渴望、對成功的渴望（任正非語）。
華為公司在招聘新員工的時候，特別關注員工的成長背景，尤其鐘愛出生寒門的學生。任正非曾明確要求人力資源部門多招聘經濟不發(fā)達省份的學生，他認為家庭困難的學生對改善自己的生存現狀有強烈的渴望，這種渴望將會激發(fā)基層員工艱苦奮斗的精神。
華為公司很少招聘在大城市長大，家境富裕，衣食無憂，養(yǎng)尊處優(yōu)的畢業(yè)生，他們往往個性自由、散漫、富于幻想，吃不了苦，受不了委屈，頂不住壓力，他們即使加入了華為，也并不一定能深刻理解、接受和踐行華為艱苦奮斗的文化。
華為從不掩飾、毫不諱言“饑餓感”的氛圍導向，任正非本人就曾在華為員工大會上問大家“2000年后華為最大的問題是什么？”大家回答：“不知道?！比握歉嬖V大家“是錢多得不知道如何花，你們家買房子的時候，客廳可以小一點、臥室可以小一點，但是陽臺一定要大一點，還要買一個大耙子，天氣好的時候，別忘了經常在陽臺上曬錢，否則你的錢就全發(fā)霉了。”
反觀國內一些企業(yè)，老板經常對員工大講特講企業(yè)愿景、使命、情懷、夢想，先富起來的老板們用所謂的價值觀來俯視和要求員工“存天理，滅人欲”，罔顧基層員工現實的利益訴求，蔑視基層員工合理的人性關懷，滿嘴的仁義道德，不過是自己斂財愚民的說辭而已。
深諳人性的任正非卻認為，對于組織的金字塔底部大量基層員工來說，“按勞取酬，多勞多得”是最現實的工作動機。 “存天理，順人欲”，華為的價值設計充分遵循了這一規(guī)律。“饑餓感”構成了基層員工中每個個體的“狼性”精神 ，舍此，任何的高調宣傳都是虛妄的。
讓中層有“危機感”讓中層有“危機感”就是要讓中層有責任心 。
什么是責任心？就是以實現公司目標為中心為導向，對工作高度投入，追求不懈改進，去向周邊提供更多更好的服務 （任正非語） 。
在華為公司，作為中層管理者，凝聚不了隊伍，完不成任務，斗志衰退，或自私自利，對不起，你將很快被挪窩、被降職；但經過一段時間你改變了，工作激情提升了，經過各方面考察合格了，你也可能重新得到提拔。
任正非從歷史發(fā)展規(guī)律中深刻認識到，一個組織太平時間越長，危機意識越弱，生存能力就越差，最后一定走向寂滅、死亡。因此才會有華為1997年的“市場部集體大辭職”事件，以及2007年“7000名干部集體大辭職”事件。雖然外界對于“華為大辭職”褒貶不一，但任正非向中層干部的太平意識宣戰(zhàn)，營造“危機感”的決心從沒有改變過。
華為對管理者實行嚴格的強制比例淘汰機制，每年至少有10%的管理者要下課，轉為普通員工。掉隊的管理者將進入公司干部后備隊學習營，脫產進行再學習和改造。三個月后，如果考試不合格，或者沒有部門錄用，工資將降低20%，并繼續(xù)脫產學習，如果仍然不合格，工資將再次降低。
華為管理干部的平均年齡每年必須下降，大批優(yōu)秀的年輕人得到提拔，本以為可以躺在功勞薄上睡大覺的管理干部絲毫不敢懈怠，否則，就會被后浪打到沙灘上，淘汰出局。
華為公司還通過述職、業(yè)績排名、崗位輪換、榮譽獎勵、關鍵黑事件就地免職等機制傳遞壓力給中層管理者。 始終讓小富即安的中間層覺得危機四伏，誠惶誠恐，唯有如此，才能克服人的惰性，驅動中間層持續(xù)奮斗。
讓高層有“使命感”讓高層有“使命感”就是要讓高層干部有事業(yè)心。
什么是使命感？任正非用非常樸素的語言描述為：“有錢也干，沒錢也干，我就是愛干這活。 ”
在華為公司，高層干部薪水相對要高，每年分紅也要多一些，財富對他們來說僅具有符號意義。這批人是少數，他們不能以物質利益為驅動力，而必須有強烈的事業(yè)心、使命感，這是一群已經完成了物質“原始積累”的精英團隊，推動他們每日奮斗的是一種精神，一種源自本能的對事業(yè)的熱愛和激情，非此別無其他。
華為公司通過輪值CEO制度來強化高層的使命感。
通過評定公司“藍血十杰”來追認有歷史貢獻有使命感的干部，通過評定“明日之星”來牽引未來涌現更多有使命感的干部。國內多數企業(yè)的做法恰恰與華為相反，他們總是利誘高層，機關算盡地設計各種金手銬，金飯碗，金降落傘來捆綁高層，最后也往往因為分臟不均而對薄公堂。
管理學大師德魯克基于企業(yè)特有的人、組織、分工的原理，預見未來企業(yè)規(guī)模持續(xù)擴大的趨勢，提出有別于傳統(tǒng)管理學的三大任務之一 “確保工作富有生產力，并且使員工有所成就，產生效益”，將是未來企業(yè)組織運作時面臨的最大挑戰(zhàn)。
華為管理如此龐大的商業(yè)組織，面對復雜的市場環(huán)境，還能讓大象也跳舞，在中國歷史上未曾有過。如何破解中國企業(yè)一大就失去活力、僵化、官僚的宿命？華為基于人性的、現實的、簡單的管理實踐，無疑為眾多中國企業(yè)樹立了可借鑒的成功典范。
任正非：三把大刀砍出華為新天地！第一把刀：砍掉高層的手和腳
任正非強調高級干部要砍掉他們的手和腳，只留下腦袋用來仰望星空、洞察市場、規(guī)劃戰(zhàn)略、運籌帷幄。高層干部不能習慣性地扎到事務性的工作中去，關鍵是要指揮好團隊作戰(zhàn)，而不是自己卷著袖子和褲腳，下地埋頭干活。
第二把刀：砍掉中層的屁股
華為公司中層干部承上啟下，至關重要。任正非曾經大聲疾呼，華為公司要強大，必須要強腰壯腿。中層就是“腰”，基層就是腿，腰是中樞。
第三把刀：砍掉基層員工腦袋
華為公司的員工都是高級秀才，如何把這些清高的“秀才”改造成能征善戰(zhàn)的“兵”？任正非可是煞費苦心，在各種場合強調要服從組織紀律，建設流程化組織，建立業(yè)務規(guī)則?；鶎訂T工，不管你是碩士，還是博士，必須遵守公司的流程制度和規(guī)則。
那么怎樣的薪酬模式，最能符合人性、激勵員工，給員工加薪還不增加企業(yè)成本？實現員工價值和企業(yè)利益趨同呢？一、KSF：企業(yè)管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由于加薪但不增加企業(yè)成本，倍受中小企業(yè)推崇。適用于管理層，一線崗位。KSF薪酬模式如何讓員工收入越高，企業(yè)越賺錢？
KSF是一種能體現管理者和企業(yè)共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，并在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節(jié)，這個模式分配的不是企業(yè)既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業(yè)進行價值交易，企業(yè)贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結果，為自己加薪。
相對于KPI模式，更加重視企業(yè)與員工共贏的KSF模式的價值在哪里?1、安全感
KPI：只要達不到指標（通常是很高的指標），不管是什么原因，就扣錢。
KSF：指標以過去一年的平均值為基點，達到了基點，就不扣錢，不獎錢（做到平均值不難吧？）
2、激勵性
KPI: 只要達到指標（高），員工就可以拿到應得的，注意，是應得的，沒有獎勵。超出再多，也不會超過預算。
KSF：只要到達了基點（合理），就可以達到應得的，超出了平均值，就獎錢。員工超得越多，意味著他做出了越好的結果，企業(yè)從他創(chuàng)造的結果分一些獎勵給他，不吃虧吧？
3、驅動
KPI:壓力驅動，做不到就扣錢，這是公司逼著我去做，能做就做，做不了就走。
KSF:做好了就獎錢，做的越多獎得越多，上不封頂，有這種好事，我為什么不努力？（這種激勵機制下，不努力的員工還能要嗎？
KSF設計模板這種薪酬模式有這樣幾種特點：1、大彈性、寬幅：定量薪酬講求的是穩(wěn)定，變量薪酬追求的是激勵。變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于寬帶激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。
2、高績效高薪酬：員工創(chuàng)造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規(guī)則。企業(yè)不要擔心員工的收入高了，而是要致力于一手提高員工的收入，另一手促進員工創(chuàng)造高價值、高績效。相比而言，員工收入高穩(wěn)定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。
3、利益趨同：在傳統(tǒng)模式之下，員工與老板的利益通常是矛盾的。員工工資屬于管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業(yè)利潤就會下降，因此，老板內心不太愿意增加員工工資。而KSF認為員工工資應該屬于資本，員工是來創(chuàng)造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。所以，KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業(yè)賺的就應該越多。只有員工與企業(yè)的利益實現趨同，思維才能統(tǒng)一，目標才能真正一致。
4、激勵短期化：激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。所以，KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。
5、管理者轉向為經營者：管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。管理者為老板打工，經營者必須為自己干、團隊一起干。管理者只關注自己的收入，經營者必須創(chuàng)造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。KSF認為，管理者關心自己的收入卻在為別人干，經營者關心績效和結果但為自己干，企業(yè)應該讓更多的管理者轉變成為經營者，貢獻更高的價值就能獲得更多的分享。
作為老板我們應該如何避免這種現象發(fā)生？如何設計薪酬績效機制讓員工與老板利益趨同？怎樣設計薪酬模式才能激發(fā)員工的斗志，讓他為自己拼命地干？同時還不增加企業(yè)的成本？1、給員工更多的持續(xù)增加收入的渠道和機會。2、員工拿的工資，取決于他創(chuàng)造的結果。3、將員工的利益和企業(yè)的利益捆綁在一起，企業(yè)利潤越高，員工工資越高。
小結：我們要反思企業(yè)內部的激勵機制是否能讓員工主動自發(fā)的工作，能否讓企業(yè)自主運轉。
所以，中小企業(yè)要改變薪酬激勵機制，激發(fā)員工，讓員工主動自發(fā)的去工作。
分享一種最具有激勵性的KSF薪酬設計實操案例（行業(yè)差異自己變通參考對照調整）KSF薪酬模式——用于首企業(yè)高管、部門經理、技術員工、銷售員。KSF是一種能體現管理者和企業(yè)共贏的模式，是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業(yè)成本，以此激發(fā)員工拼命工作的薪酬方案。它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，并在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節(jié)。KSF設計的六個步驟：
1、崗位價值分析
分析這個崗位核心工作，直接為企業(yè)帶來效益的價值點
2、提取指標（中層管理人員指標6-8個）
比如銷售額、毛利率、毛利潤、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓等可量化的急需改善的指標
3、指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
指標提取要點：
這些指標包括銷售額員工培訓，團隊業(yè)績、人創(chuàng)績效、回款率、毛利率等等
注：提取K指標三大原則：SMART原則，BSC原則 ，產值面和價值面相結合原則。
4、分析歷史數據
過去一年里，營業(yè)額、利潤額、毛利率、成本費用率等
5、選定平衡點
企業(yè)和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考
注：（老板認可，員工滿意）
平衡點一頭連著企業(yè)利益，另一頭連著員工的利益，支點的核心是產值和價值。
6、測算、套算
依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結果，為自己加薪。對企業(yè)來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
全國最實用、快效、前沿獨創(chuàng)“KSF薪酬全績效模式 、PPV量化薪酬模式”如何系統(tǒng)操作設計？
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