巴菲特：商業(yè)中很重要的一點(diǎn)是識(shí)人
芒格：如果一個(gè)人宣稱自己能把800磅的重物舉過頭頂，大家可能會(huì)嘲笑他說大話。但如果你看到他一次又一次舉重成功，你就會(huì)開始相信他。
在貝索斯創(chuàng)立亞馬遜早期，他和他的公司遭受了不少嘲諷和質(zhì)疑。三次普利策獎(jiǎng)獲得者、《世界是平的》的作者托馬斯·弗里德曼曾經(jīng)在紐約時(shí)報(bào)上撰文稱：“亞馬遜是注定要失敗的，任何人在自己家的臥室里都能再建一個(gè)亞馬遜”。《巴倫周刊》在1997年的一期封面專題中稱亞馬遜是：Amazon.bomb（亞馬遜炸彈），認(rèn)為亞馬遜從本質(zhì)上來說是一個(gè)泡沫，隨時(shí)會(huì)像炸彈一樣爆炸。在2001年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅之后，亞馬遜連續(xù)數(shù)年虧損，華爾街的分析師們對(duì)其展開狂轟濫炸，財(cái)經(jīng)媒體上對(duì)它的批評(píng)也是鋪天蓋地。
以下是一些當(dāng)時(shí)財(cái)經(jīng)媒體針對(duì)亞馬遜的評(píng)論報(bào)道，從標(biāo)題中就可以感受到亞馬遜和貝索斯所承受的巨大壓力。
亞馬遜：貝索斯上演《**的新裝》？
亞馬遜董事會(huì)和貝索斯成眾矢之的。
亞馬遜CEO貝索斯面對(duì)分析師責(zé)難啞口無言。
亞馬遜CEO貝索斯自身難保。
十余年過去了，亞馬遜不但生存了下來，而且它的發(fā)展超出了所有人的想象，現(xiàn)在的亞馬遜已經(jīng)以過千億美元的市值躋身全球科技巨頭的行列，貝索斯也位列全球最佳CEO之一，Marketwatch網(wǎng)站和《財(cái)富》雜志都曾把貝索斯選為年度最佳CEO，《巴倫周刊》也連續(xù)數(shù)年將貝索斯評(píng)選進(jìn)“年度最佳CEO30人”名單，那些曾經(jīng)質(zhì)疑貝索斯的人，最終都變成了貝索斯的崇拜者，這所有的一切，最重要的因素就是貝索斯所擁有的理念，這些理念不僅卓越、深刻，而且充滿遠(yuǎn)見。
以下是一些精選出來的貝索斯的理念和報(bào)告作者的解讀，通過這些理念，我們可以更深入地理解貝索斯，感受他的卓越魅力，贊嘆他的遠(yuǎn)見，也能夠懂得亞馬遜為什么能從一家在車庫中創(chuàng)立的小公司發(fā)展成為今天的互聯(lián)網(wǎng)科技巨頭。
我們的理想是成為“地球上最以顧客為中心的公司”。我們期望亞馬遜能成為其他完全不同行業(yè)企業(yè)的模板，希望其他行業(yè)的企業(yè)能說出“希望在我們自己的行業(yè)也實(shí)現(xiàn)那樣卓越的顧客體驗(yàn)"。
”以顧客為中心，而不是以競爭對(duì)手為中心“——這不僅讓亞馬遜連續(xù)8年成為美國消費(fèi)者滿意度第一的電子商務(wù)企業(yè)，而且讓貝索斯在亞馬遜發(fā)展早期階段決策是否對(duì)第三方賣家開放亞馬遜平臺(tái)產(chǎn)生決定性影響：在這一決策討論過程中，很多亞馬遜內(nèi)部的高管都反對(duì)此策略，因?yàn)檫@會(huì)對(duì)亞馬遜自身的銷售產(chǎn)生沖擊，但是貝索斯最終決定開放平臺(tái)的依據(jù)是因?yàn)檫@樣做是對(duì)顧客最好的服務(wù)，顧客需要亞馬遜這樣做。事實(shí)證明貝索斯的決定是正確的，在2012年第四季度，第三方賣家在亞馬遜上的商品銷售額占亞馬遜平臺(tái)總銷售額的39%，而且增長速度比亞馬遜自身銷售額增長速度要更快。以顧客為中心的策略也讓亞馬遜在發(fā)展云計(jì)算的時(shí)候能夠適應(yīng)各種不同需求，從而推動(dòng)自身不斷進(jìn)步，這一點(diǎn)第二部分已經(jīng)詳細(xì)介紹，這里不再重復(fù)。
如果你的經(jīng)營規(guī)劃只有3年，那么你就要同很多人競爭，如果你有未來7年的發(fā)展規(guī)劃，那么你的競爭對(duì)手就會(huì)少很多，因?yàn)楹苌儆腥藭?huì)立足于長遠(yuǎn)的發(fā)展。在亞馬遜，我們無論做什么事都要它至少有5到7年的發(fā)展。播撒種子、看它發(fā)芽成長，這是我們樂意從事的事業(yè)，我們就這么固執(zhí)。
無論是為在線零售業(yè)務(wù)投入巨資建設(shè)物流倉儲(chǔ)中心，還是在云計(jì)算業(yè)務(wù)中巨額的技術(shù)中心投資，貝索斯都展示了他超出常人的遠(yuǎn)見。為了五到七年以后的發(fā)展，這個(gè)理念和巴菲特“如果你不情愿在10年內(nèi)持有一種股票,那么你就不要考慮哪怕是僅僅持有它們10分鐘“的理念有異曲同工之妙，從本質(zhì)上來說，這也是實(shí)現(xiàn)和其他人的競爭差異化的一種絕佳方式，比爾·蓋茨曾經(jīng)說過：人們總是在短期內(nèi)高估科技對(duì)社會(huì)的影響，而在長期內(nèi)低估科技對(duì)社會(huì)的影響。電子商務(wù)就是一個(gè)最好的例子，十年前沒人能想到電子商務(wù)能有今天的規(guī)模，即使是最大膽的人也想不到，亞馬遜、ebay、阿里巴巴、京東這些電子商務(wù)企業(yè)在度過各自初期的艱難以后，達(dá)到各自的臨界點(diǎn)，成長為今天的電商巨頭，對(duì)于投資人來說，投資人投資網(wǎng)絡(luò)股要努力思考未來的趨勢，耐心等待臨界點(diǎn)的到來。
聰明的人善變，那些經(jīng)常改變想法的人常常被視為是弱者和不自信者，但是實(shí)際上那些經(jīng)常判斷正確的人往往是那些經(jīng)常改變想法的人。
查理·芒格說過：我和沃倫（巴菲特）總是愿意、也能夠去推翻我們自己已有的最好的觀點(diǎn)。兩者的話有異曲同工之妙，無論是對(duì)于經(jīng)營企業(yè)的人，還是對(duì)于投資者來說，這都是很重要的一種能力，貝索斯的解釋給出了理由：“想法一致不見得是一個(gè)非常好的品質(zhì)，相反地，你明天的想法跟今天的想法有沖突，這事很正常，甚至應(yīng)該被鼓勵(lì)。那些最聰明的人會(huì)不斷地修正他們對(duì)某個(gè)事物的看法，并會(huì)重新思考一個(gè)已經(jīng)解決的問題。他們對(duì)新觀點(diǎn)、新信息、新想法、各種矛盾、對(duì)自我思維方式的各類挑戰(zhàn)都非常開放。這當(dāng)然不是說你不應(yīng)該形成一個(gè)完整、健全的觀點(diǎn)，而是說你應(yīng)該將這種觀點(diǎn)看做是暫時(shí)的。那些經(jīng)常判斷錯(cuò)誤的人又有什么特質(zhì)呢？這些人往往會(huì)陷入某個(gè)支持單一視角觀點(diǎn)的細(xì)節(jié)當(dāng)中，假如一個(gè)人無法從細(xì)節(jié)中脫離出來并從多個(gè)角度看到更大的局面，那么他在大部分情況下都是錯(cuò)的。
商業(yè)中最常被人們問道的一個(gè)問題是：為什么？那是一個(gè)好問題，但是還有另一個(gè)同樣值得問的問題：為什么不？
貝索斯是一個(gè)很少見的、具有逆向思維的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，而具有逆向思維的人通常在創(chuàng)新方面表現(xiàn)優(yōu)秀，從這個(gè)角度來看，就不難理解亞馬遜為什么能在十八年的企業(yè)發(fā)展中不斷推出創(chuàng)新產(chǎn)品和策略。在2007年，亞馬遜推出kindle電子書工具之前，貝索斯曾經(jīng)向喬布斯詢問他對(duì)kindle的看法，喬布斯的答復(fù)是他完全不看好kindle，因?yàn)樽x書的人越來越少了，人們現(xiàn)在更喜歡的是在互聯(lián)網(wǎng)上看新聞和視頻。但是貝索斯堅(jiān)信kindle能獲得成功，最后的結(jié)果是kindle大獲成功，2011年亞馬遜宣布美國市場kindle電子書銷量超過傳統(tǒng)紙質(zhì)書，2012年英國kindle電子書也超過了紙質(zhì)書，而現(xiàn)在，亞馬遜正在以kindle為基點(diǎn)，開始革傳統(tǒng)出版商的命?！盀槭裁床?？”，從本質(zhì)上來說就是互聯(lián)網(wǎng)最核心的理念，勇于嘗試，無懼失敗，只有創(chuàng)新才能走在時(shí)代的前面。
建立一個(gè)成功的公司有兩種方法：一種是非常、非常努力的去說服消費(fèi)者支付高利潤；另一種是非常、非常努力的獲得可使客戶支付低利潤的能力。它們都能成功，但我會(huì)堅(jiān)定的站在后者的陣營中。要做到這一點(diǎn)很難，因?yàn)槟惚仨殰p少失誤并足夠高效。但這同時(shí)也是一種觀點(diǎn)，我們更愿意有一個(gè)非常大的客戶基數(shù)和隨之而來的低利潤，而不是一個(gè)較小的用戶基數(shù)和較高的利潤。
貝索斯這段話中說亞馬遜是低利潤率公司，而前一種高利潤率較小用戶基數(shù)的公司的最佳例子毫無疑問是蘋果公司，相比較而言，從長期來看，亞馬遜的商業(yè)模式和策略會(huì)比蘋果擁有更大的競爭優(yōu)勢，雖然蘋果在短時(shí)期內(nèi)會(huì)比亞馬遜掙得更多的利潤。對(duì)于著眼于長期的投資者來說，亞馬遜無疑是更加優(yōu)秀的投資標(biāo)的，這樣的公司股票在持有以后投資者可以放心睡安穩(wěn)覺，因?yàn)閬嗰R遜在其各項(xiàng)業(yè)務(wù)上的競爭壁壘足夠堅(jiān)實(shí)，絕不是后來者輕易能夠攻破的，但是蘋果的的業(yè)務(wù)則完全不一樣，每一次新產(chǎn)品的發(fā)布都要經(jīng)受競爭對(duì)手的猛烈沖擊，比如現(xiàn)在的三星電子。
貝索斯說，經(jīng)常會(huì)有人向他請(qǐng)教一個(gè)問題：“未來的十年內(nèi)我們的世界會(huì)發(fā)生哪些改變”。貝索斯認(rèn)為，這個(gè)問題問錯(cuò)了點(diǎn)，真正值得人們關(guān)注的是：“未來的十年內(nèi)有哪些東西不會(huì)改變”。
貝索斯在這段話中所展現(xiàn)的思維和巴菲特的又有相似之處，巴菲特說他喜歡那些被歷史證明過有能力接受挑戰(zhàn)和考驗(yàn)的優(yōu)秀企業(yè)，這些企業(yè)的歷史越悠久，他就越喜歡，他甚至去看可口可樂100年前的財(cái)報(bào)，為的就是尋找被歷史長河證明過的企業(yè)競爭優(yōu)勢，說簡單點(diǎn)就是尋找確定性，這種企業(yè)競爭優(yōu)勢不但過去具有確定性，在未來也一定要有足夠高的確定性，尋找的確定性越高，投資的風(fēng)險(xiǎn)就越小，對(duì)于投資來說如此，對(duì)于經(jīng)營企業(yè)來說同樣如此，在快速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，創(chuàng)新和變革每天都在發(fā)生，如果一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)想要長久地可持續(xù)地發(fā)展而不被新的浪潮沖垮，就一定要尋找未來的確定性。
我們的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是以用戶為中心，而不是以競爭對(duì)手為中心。
從本質(zhì)上來說，以競爭對(duì)手為中心是一種傲慢，以用戶為中心是一種謙卑。當(dāng)一個(gè)企業(yè)以競爭對(duì)手為中心時(shí)，在其取得行業(yè)領(lǐng)先之后，這家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)很容易陷入傲慢，因?yàn)樗难壑幸呀?jīng)看不見對(duì)手，這會(huì)導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展放緩，陷入保持現(xiàn)狀、拒絕創(chuàng)新的困境。微軟就是這樣的企業(yè)，它守著window和office十余年，始終在吃老本，沒有拿得出手的創(chuàng)新，當(dāng)過去數(shù)年蘋果和谷歌通過創(chuàng)新來推動(dòng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展時(shí)，微軟已經(jīng)完全地失去了這個(gè)市場，它發(fā)布的windows phone系統(tǒng)對(duì)硬件廠商缺乏吸引力，用戶也完全不認(rèn)可，CEO鮑爾默也因?yàn)閷?duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮沒有做出有力的舉措而被多家媒體評(píng)為最差CEO。百度則是另一個(gè)好例子，在谷歌退出中國后，百度失去了競爭對(duì)手，憑借壟斷地位不斷提升服務(wù)售價(jià)，在過去幾年里百度股價(jià)翻了幾番，但是就在李彥宏春風(fēng)得意的時(shí)候，百度其實(shí)已經(jīng)面臨困境，現(xiàn)在的百度本質(zhì)上已經(jīng)變成了一家以銷售為中心的企業(yè)，而不是以用戶和產(chǎn)品為中心的企業(yè)，這將會(huì)讓百度失去未來的發(fā)展動(dòng)力。
從創(chuàng)辦亞馬遜過去幾年的經(jīng)歷中我懂得了：發(fā)明一個(gè)新事物或者在某一領(lǐng)域成為領(lǐng)袖，需要能夠在很長一段時(shí)間內(nèi)愿意承受誤解。
為什么創(chuàng)新會(huì)承受誤解？互聯(lián)網(wǎng)觀察大師凱文·凱利在他的經(jīng)典著作《失控》中是這樣說的：
大公司們有成熟的模式、成熟的流程，他們往往致力于把一件事情做到極致，就好比在爬山，一直朝著最頂峰前進(jìn)。當(dāng)他們到達(dá)頂峰時(shí)，也就到達(dá)了一個(gè)局部最優(yōu)點(diǎn)，這時(shí)再往任何方向走，都會(huì)走下坡路。也就是說，他們陷在了一個(gè)局部最優(yōu)點(diǎn)，無法跳出來。創(chuàng)新往往發(fā)生在邊緣地帶，發(fā)生在不那么優(yōu)化的區(qū)域。創(chuàng)業(yè)公司的起點(diǎn)往往就處在這種邊緣地帶中。換句話說，創(chuàng)新往往意味著不那么優(yōu)化，意味著某種程度的低效率，但系統(tǒng)的活性也正是由此而來?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的一個(gè)特點(diǎn)在于降低了創(chuàng)業(yè)成本，使得人們可以嘗試一些暫時(shí)低效率、沒有收益的做法。
大公司追求高效，大公司的管理人員追求的也是高效，所以像《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》這樣的書會(huì)備受推崇，從社會(huì)的角度來說，人們也更容易對(duì)高效率的事物表示贊同。但是創(chuàng)新事物在初期普遍都是低效率的，因?yàn)槲粗蛩靥?，一切都需要摸索前進(jìn)，而且這樣做可能在一段時(shí)間內(nèi)是看不到收益的，這和大公司“資源一定要有效利用”的理念相背離，所以在大公司中創(chuàng)新會(huì)特別的難。
對(duì)于大公司來說，如果領(lǐng)導(dǎo)人沒有推行特定的文化和制度來鼓勵(lì)創(chuàng)新，那么個(gè)人和部門幾乎很難在這方面有所作為。如果想要?jiǎng)?chuàng)新，就必須要求公司管理層對(duì)很多新事物都要保持足夠的耐心和容忍度。只有少數(shù)的大公司能做到這一點(diǎn)，因?yàn)檫@些公司背后都有極其出色的領(lǐng)導(dǎo)人，亞馬遜是貝索斯，蘋果是喬布斯，騰訊是馬化騰，這些領(lǐng)導(dǎo)人關(guān)注用戶和產(chǎn)品，從用戶需求中把握未來方向，從而推動(dòng)企業(yè)不斷創(chuàng)新，不斷前進(jìn)。
