學(xué)習(xí)是人類進(jìn)化的重要?jiǎng)恿?，更是組織成長的關(guān)鍵。
1998年華為開始逐步向世界標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)，陸續(xù)引入IBM的專家，對(duì)華為進(jìn)行全方位的再造，幾經(jīng)磨礪，結(jié)果大家有目共睹，華為最終實(shí)現(xiàn)蝶變，國際化戰(zhàn)略大獲成功，短短三十年，在世界通訊領(lǐng)域成為三足的一足，逐步進(jìn)入無人區(qū)。
華為與IBM
對(duì)成功者進(jìn)行模仿是社會(huì)進(jìn)步的主要方式，當(dāng)小部分人或組織的成功被大部分人或組織模仿實(shí)現(xiàn)，局部藝術(shù)被擴(kuò)展為普遍技藝的時(shí)候，社會(huì)就能實(shí)現(xiàn)變革，實(shí)現(xiàn)跨越。但模仿者從來都是不計(jì)其數(shù)，成功者寥寥無幾，不是老師沒傳授好，主要是學(xué)生不合格。
如何正確的做一名學(xué)生，是很多組織在學(xué)習(xí)中忽略的，結(jié)局都無一例外的失敗。從華為的成長歷程，我們可以大致梳理出一個(gè)學(xué)習(xí)者應(yīng)有的正確方式。
一、 正視自己不足：學(xué)習(xí)是一場自我認(rèn)知的生死選擇對(duì)于華為存在的問題，任正非內(nèi)心十分清楚。任正非認(rèn)為，從發(fā)展趨勢來看，華為一定會(huì)成為國際性大公司，這一點(diǎn)大家都已有思想準(zhǔn)備、組織準(zhǔn)備，而管理方法與管理手段方面經(jīng)驗(yàn)的缺乏，在華為的第二次創(chuàng)業(yè)中是不能視而不見的事，而這恰恰是有關(guān)華為生死的決定性問題。在人均貢獻(xiàn)、管理效能等方面，華為和世界級(jí)公司差距巨大，這個(gè)局限越來越明顯，并制約長遠(yuǎn)發(fā)展。
任正非
任正非對(duì)管理的認(rèn)識(shí)不斷升級(jí)，將管理上升到關(guān)乎存亡的高度。“沒有良好的管理方法與手段，必定效率低下，難免死亡。華為公司的人均效益和西方公司比較至少要低三倍以上，那么我們浪費(fèi)的是什么呢？是資源和時(shí)間，這是因?yàn)楣芾頍o效造成的。但沒有管理改進(jìn)的愿望，企業(yè)實(shí)際已經(jīng)死亡?！?/p>
正是對(duì)自己問題的深刻認(rèn)識(shí)和分析，華為才做出了向美國企業(yè)學(xué)習(xí)的決定。
“學(xué)然后知不足”，明白自己的不足，才能確定學(xué)習(xí)的目標(biāo)和方向，對(duì)自己沾沾自喜，盲目樂觀，甚至是諱疾忌醫(yī)，怎么能學(xué)習(xí)比人的長處？
大部分的組織都存在“皇帝的新裝”的問題，甚至貼上價(jià)值觀的標(biāo)簽，一個(gè)組織真正的成熟是對(duì)自己的不足能正確的認(rèn)識(shí)，還能知道如何彌補(bǔ)。
也有的組織認(rèn)識(shí)到自己的不足，也注重了學(xué)習(xí)能力的提升，但最終都只是少數(shù)人的專職工作，沒有形成組織的學(xué)習(xí)能力，這種結(jié)果也只能注定失敗，學(xué)習(xí)是一場徹底的自我變革，明白具體的不足容易，發(fā)現(xiàn)組織層面的不足很難，后者更考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)者的格局，決定了學(xué)習(xí)的命運(yùn)。
二、 選擇正確的老師：只學(xué)習(xí)業(yè)界最牛的人世界上優(yōu)秀的管理模式有很多，學(xué)習(xí)也要講究優(yōu)先級(jí)，只學(xué)習(xí)一個(gè)榜樣最厲害的，強(qiáng)化專注，才能有所獲得。
1999年4月17日，在華為IPD動(dòng)員大會(huì)上，任正非指出：雖然世界上還有非常多好的管理，但是我們不能什么都學(xué)，那樣的結(jié)果只能是一個(gè)白癡。因?yàn)檫@個(gè)往這邊管，那個(gè)往那邊管，綜合起來就抵消為零。所以我們只向一個(gè)顧問學(xué)習(xí)，只學(xué)一種模型。
應(yīng)該說，這也反映了任正非一貫的務(wù)實(shí)主義，關(guān)于學(xué)習(xí)的思想，是組織成長中非常重要的區(qū)別要素，明白誰是我們的學(xué)習(xí)對(duì)象，是發(fā)展的基本問題。目空一切和妄自菲薄，都不是一個(gè)成熟的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的表現(xiàn)。
全連接的世界
學(xué)習(xí)本身是一項(xiàng)昂貴的活動(dòng)，無論是從經(jīng)濟(jì)上還是從管理上，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)的人，更是一種煎熬。所有看似率性而為的大手筆，背后無不是激烈斗爭后的別無選擇。
在IBM報(bào)價(jià)中，首批入駐70位顧問，按級(jí)別分為三類，每小時(shí)收取的費(fèi)用分別為300美元、500美元和680美元，為期五年。預(yù)計(jì)要完成這次管理變革，華為要投入20億元人民幣。
從通行的做法來看，對(duì)于咨詢項(xiàng)目報(bào)價(jià)，基本都有空間可以再還價(jià)降價(jià)，要知道這報(bào)價(jià)相當(dāng)于華為當(dāng)時(shí)一年多的利潤。
所以，有高管認(rèn)為報(bào)價(jià)高了，建議砍價(jià)，但任正非反問：砍了價(jià)，你能對(duì)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)嗎？經(jīng)確認(rèn)咨詢顧問能把項(xiàng)目做好后，任正非當(dāng)場拍板。在他看來，花這點(diǎn)錢是值得的，因?yàn)閷W(xué)習(xí)從來都是一項(xiàng)不便宜的活動(dòng)。相比于管理不善造成的巨大浪費(fèi)，這點(diǎn)錢不多，花得值。
之所以選擇學(xué)習(xí)IBM，背后有深刻的原因。IBM同樣是一家從小作坊成長起來的國際巨頭，同樣經(jīng)歷了發(fā)展中的危機(jī)，經(jīng)過傳奇人物郭士納的管理變革，實(shí)現(xiàn)起死回生。更為重要的是，郭士納身上企業(yè)家的精神，低調(diào)務(wù)實(shí)、勇于變革的特征，使得任正非仿佛見到了久違的知己。
人的一生，不過就是在不斷奮斗中尋覓能在靈魂層面交流的一二知己，成功不過是作為識(shí)別對(duì)象的一個(gè)標(biāo)簽而已。
特別是經(jīng)過實(shí)地訪問后，任正非更加深刻地認(rèn)識(shí)到：華為要像IBM一樣強(qiáng)大，不僅自己要以郭士納為榜樣，而且華為必須虔誠地拜IBM為師，不惜一切代價(jià)將其管理精髓移植到華為身上。唯有如此，華為才能逐步走向規(guī)范化、職業(yè)化和國際化，除此之外，別無他途。
我們經(jīng)常會(huì)看到另一種現(xiàn)象，我稱之為“假積極學(xué)習(xí)”，一是學(xué)習(xí)的內(nèi)容很多，不加選擇地學(xué)習(xí)，但都沒學(xué)到精髓；二是學(xué)習(xí)對(duì)象不加分析，對(duì)象不是行業(yè)頭部，可借鑒性不強(qiáng)，囫圇吞棗，沒弄明白；三是學(xué)習(xí)不以解決問題為導(dǎo)向，目的不明。這樣的學(xué)習(xí)，充其量也就是自娛自樂罷了。
三、 端正態(tài)度聽真話：削足適履學(xué)習(xí)過程是痛苦的，但這個(gè)過程是成長必須經(jīng)歷的。
經(jīng)過緊鑼密度的調(diào)研后，IBM的管理顧問直截了當(dāng)、不留情面地提出了華為存在的問題：
1、缺乏準(zhǔn)確、前瞻的客戶需求關(guān)注，反復(fù)做無用功，浪費(fèi)資源，造成高成本。
2、沒有跨部門的結(jié)構(gòu)化流程，各部門都有自己的流程，但部門流程之間是靠人工銜接，運(yùn)作過程被割裂。
3、組織上存在本位主義，部門墻高聳，各自為政，造成內(nèi)耗。
4、專業(yè)技能不足，作業(yè)不規(guī)范。
5、依賴個(gè)人英雄，而且這些英雄難以復(fù)制。
6、項(xiàng)目計(jì)劃無效且實(shí)施混亂，無變更控制，版本泛濫。
……
這些問題的提出，辣味足、眼光毒，直接戳痛了任正非的神經(jīng)，打破了咨詢界“百分之十”定律，說的是咨詢要想成功地開展業(yè)務(wù)，不能理性的認(rèn)為要全方位解決問題，只能部分的提出問題，部分的解決問題。更為關(guān)鍵的是，當(dāng)時(shí)正是華為發(fā)展突飛猛進(jìn)的時(shí)候，這些問題在一定程度上可以說否定了大家努力的業(yè)績，特別是在我們“我能罵他千百遍，就是不讓你說一聲”的家園情節(jié)中，這是萬萬不能接受的。
華為芭蕾
更激烈的抵觸隨之而來，有人認(rèn)為外來的和尚念歪了經(jīng)，國外的那一套不適合華為。特別是按照新的集成產(chǎn)品開發(fā)，“不僅要經(jīng)過產(chǎn)品需求、投資回收、贏利點(diǎn)預(yù)測和產(chǎn)品壽命周期等長達(dá)幾個(gè)月的數(shù)十項(xiàng)評(píng)審，而且還要經(jīng)過一段時(shí)間的模擬運(yùn)行以評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，之后才能決定是否對(duì)該項(xiàng)目進(jìn)行投資；另外再加上至少6個(gè)月的研發(fā)時(shí)間，這樣原本幾個(gè)月便可以投放市場的產(chǎn)品，現(xiàn)在產(chǎn)品從立項(xiàng)、評(píng)審、研發(fā)到推向市場，至少需要一年多的時(shí)間”嚴(yán)重的放緩了產(chǎn)品上市的時(shí)間。
放在一般的企業(yè)，在“管理服務(wù)經(jīng)營”這條硬道理下，咨詢項(xiàng)目必須馬上停止，因?yàn)檫@影響到了團(tuán)結(jié)，影響到了正常業(yè)務(wù)。
但任正非再次體現(xiàn)出超人的格局和冷靜的思考，各部門單位反映的可能是事實(shí)，但只是局部的事實(shí)。實(shí)事求是說起來簡單，真正做到的人很少，因?yàn)槊總€(gè)人都有自己的實(shí)際。
在華為IPD動(dòng)員大會(huì)上，他一落座便嚴(yán)厲地指出：
“現(xiàn)在有多少人有新的想法能超越IBM的請(qǐng)舉手，不要怕嘛。當(dāng)你也能產(chǎn)生900億以上美金的產(chǎn)值，我們就應(yīng)該向你學(xué)習(xí)，我們就不向IBM學(xué)習(xí)。而眼前你沒有這個(gè)能力，自己學(xué)習(xí)又不夠認(rèn)真，在沒有完全充分理解后就表明一些東西，你那是在出風(fēng)頭，怎么辦，我只有把你從我們的變革小組當(dāng)中請(qǐng)出去！”
“學(xué)得不好怎么辦，我的態(tài)度就是撤職。有什么好害怕的，年紀(jì)輕輕的，滾回去做個(gè)工程師，做個(gè)工人有什么了不起的，有什么好遷就的？！”
“IBM確實(shí)是世界上很優(yōu)秀的公司。我們好不容易請(qǐng)到一個(gè)好的老師，而這個(gè)老師在幫我們改進(jìn)管理推進(jìn)中表現(xiàn)出他們非常優(yōu)秀的素質(zhì)，非常地真誠，他們教我們的方法非常實(shí)用的。所以我們有幸請(qǐng)到一個(gè)好老師，一定要端正我們的學(xué)風(fēng)?！?/p>
“IPD關(guān)系到公司未來的生存與發(fā)展，各級(jí)組織、各級(jí)部門都要充分認(rèn)識(shí)到它的重要性。我們是要先買一雙美國鞋，不合腳，就削足適履?！?/p>
這些講話再次強(qiáng)調(diào)了變革的堅(jiān)定決心，也為變革提供了堅(jiān)強(qiáng)的支持。
在IT變革領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議上，任正非再度嚴(yán)肅地指出：
“37碼就37碼，腳大了就把腳砍掉一些也得穿，不愿砍腳的人，你就到那邊去做大腳女人，種地去，靠邊站?！?/p>
“推行流程的態(tài)度要堅(jiān)決：不適應(yīng)的人下崗，抵觸的人撤職。IPD要一層層往下面落實(shí)，搞不起來我就要拿你們開刀，這是毫不含糊的！”
大部分人是因?yàn)榭匆姴判袆?dòng)，所謂眼見為實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者是因?yàn)樾拍疃袆?dòng)，也即是知行合一。
革別人命不難，最難的是革自己的命。
自我革命永遠(yuǎn)是實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的必然路徑，下不了手，最終有別人下手，痛苦可能更甚。
無數(shù)失敗案例中的眼神，不是對(duì)當(dāng)下的惋惜，更多的是“早知今日，何必當(dāng)初”，只是大部分人，都在競爭上演同樣的劇而已。
四、正確方法：先僵化，后優(yōu)化，再固化學(xué)習(xí)活動(dòng)的失敗，問題大部分就在于“結(jié)合實(shí)際”。
你的實(shí)際永遠(yuǎn)只是你自我構(gòu)想的一部分，將全局的實(shí)際按照局部的實(shí)際調(diào)整，結(jié)果當(dāng)然注定失敗。
任何偉大的成功，在期初無一例外的都有一個(gè)看似狂妄的夢(mèng)想。
華為表彰5G碼之父
1999年11月16日，在IPD第一階段總結(jié)匯報(bào)會(huì)上，任正非對(duì)此再次發(fā)表講話：
“我最痛恨‘聰明人’，認(rèn)為自己多讀了兩本書就了不起，有些人還不了解業(yè)務(wù)流程是什么就去開‘流程處方’，流程七瘡八孔的老出問題?！?/p>
“我們切忌產(chǎn)生中國版本、華為版本的幻想。引進(jìn)要先僵化，后優(yōu)化，再固化。在當(dāng)前兩三年之內(nèi)以理解消化為主，兩三年后，允許有適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)?！?/p>
在一次變革領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議，對(duì)高層干部應(yīng)該如何以身作則、認(rèn)真地向IBM學(xué)習(xí)，這樣表明了自己的態(tài)度：
“要學(xué)會(huì)明白IBM是怎樣做的，學(xué)習(xí)人家的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，要多聽取顧問的意見。首先高中級(jí)干部要接受培訓(xùn)搞明白，在不懂之前不要誤導(dǎo)顧問，否則就會(huì)作繭自縛。而我們現(xiàn)在只明白IT這個(gè)名詞概念，還不明白IT的真正內(nèi)涵，在沒有理解IT內(nèi)涵前，千萬不要有改進(jìn)別人的思想。
我們總是急切的想拋出自己的觀點(diǎn)，以至于在嘈雜聲中聽不清別人的意見，學(xué)習(xí)往往異化為觀念的爭論，好像不分過高低誓不罷休。毛主席說過，“讓人說話，天塌不下來”。一個(gè)不能有效傾聽他人意見的人，是不會(huì)正確學(xué)習(xí)的。
在聽完咨詢顧問不留情面的問題診斷后，任正非慶幸地說：“這次請(qǐng)IBM當(dāng)老師請(qǐng)對(duì)了。華為就是要請(qǐng)這種敢罵我們、敢跟我們叫板的顧問來做項(xiàng)目?！?/p>
能聽真話，不搞面子工程，直面問題，是和咨詢團(tuán)隊(duì)建立信任的基礎(chǔ)?？梢哉f正是這樣的信任，促成了咨詢項(xiàng)目的成功，也促成了華為后續(xù)變革的順利推進(jìn)。
五、時(shí)間的力量：學(xué)習(xí)是一場長跑學(xué)習(xí)是一場長跑，除了速度外，耐力是關(guān)鍵。提出一個(gè)概念總是很容易的，但起跑后能夠堅(jiān)持到撞線的不多。伴隨華為發(fā)展的，是堅(jiān)持不懈的學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)一切人類文明的成果，為我所用。
2003年12月，IBM顧問完成了為期五年的第一期管理變革，準(zhǔn)備撤出華為的前一天，再度給研發(fā)部門上了最后一堂課。當(dāng)IBM顧問重新演示了1998年9月在第一堂課上展示的PPT文檔時(shí)，在座的絕大多數(shù)研發(fā)人員驚奇地發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)顧問們對(duì)華為管理弊端的十大“美式”診斷，現(xiàn)在至少有9個(gè)問題已經(jīng)得到解決并達(dá)成共識(shí)，IPD終于融入華為人的靈魂和血液之中，并徹底改變了華為人的做事方法，成為華為未來攻城略地的利器。
2004年至2007年，任正非再度斥資20億元師從IBM，先后進(jìn)行了EMT（Executive Management Team，企業(yè)最高決策與權(quán)力機(jī)構(gòu)）、財(cái)務(wù)監(jiān)管等第二期管理變革，經(jīng)過IBM董事會(huì)精心甄拔，由90多位富有多年跨國公司“領(lǐng)導(dǎo)力、決策、市場、流程管理、財(cái)務(wù)監(jiān)管”經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)顧問團(tuán)再度進(jìn)駐華為，開啟新的征程。
大象起舞
華為一位負(fù)責(zé)管理變革的副總裁曾說：“盡管對(duì)IBM來說，這只是一個(gè)商業(yè)咨詢項(xiàng)目，但對(duì)華為而言，卻意味著脫胎換骨。”
后來根據(jù)發(fā)展實(shí)際，華為又聘請(qǐng)了世界頂級(jí)的咨詢機(jī)構(gòu)為華為服務(wù)，每個(gè)機(jī)構(gòu)都為華為貢獻(xiàn)了最先進(jìn)的研究成果和實(shí)踐智慧，華為集成了世界頂級(jí)智慧。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，成立三十多年來，華為在咨詢項(xiàng)目上就花費(fèi)了近百億。對(duì)此，任正非認(rèn)為，“人病了，要去看醫(yī)生，企業(yè)管理系統(tǒng)出了問題，要去請(qǐng)管理咨詢公司，是同一個(gè)道理”。
為華為服務(wù)過的知名機(jī)構(gòu)
一個(gè)善于學(xué)習(xí)并由于自我革命的學(xué)生，永遠(yuǎn)是老師的驕傲，當(dāng)然也許有一天，必然會(huì)超越老師，這不就是一個(gè)老師的期望嗎？
持續(xù)的學(xué)習(xí)，勇于變革，自我斗爭，從內(nèi)到外，華為實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的飛躍，就如那句廣告詞說的一樣：華為，不僅是世界500強(qiáng)。
