早在2004年，馬云曾經(jīng)講過一句話：我拿著望遠鏡也找不到對手。
但即便成功如他，在創(chuàng)立阿里巴巴之前，也有過跌宕起伏、過山車般的經(jīng)歷。他三次創(chuàng)業(yè)失敗，也曾多次經(jīng)歷至暗時刻。
成功也好，失敗也罷，他說這些經(jīng)歷是他最大的財富。我們一起來看看，他的三段創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷給創(chuàng)業(yè)者留下了哪些值得借鑒的經(jīng)驗。
一、出現(xiàn)新的機會，要問自己，該怎么做選擇
馬云成立第一家公司是在1992年，做海博翻譯社。馬云在大學學得是英語，他看到的一個商機是把老師和市場上的翻譯需求對接起來。
海博翻譯社的員工除了馬云之外，就是馬云學校的退休老師和夜校的學生。按照馬云當時的想法，開翻譯社應該能掙錢。
第一次做公司，一定要有一個好的門臉，所以馬云團隊當時租了個好一點的房子，一個月的房租要一千六，而翻譯社的注冊資本全部加起來才三千塊錢。
馬云滿懷信心地開始做生意，堅信中國將來一定需要外語好的人，做翻譯社一定是個好買賣。
想法很好，現(xiàn)實卻很冰冷。翻譯社第一個月的營業(yè)額連六百塊都不到，房租是一千六，算上員工工資，馬云創(chuàng)業(yè)第一個月就虧得一塌糊涂。
原計劃翻譯社能在六個月之內(nèi)實現(xiàn)收支平衡，但馬云第一個月就發(fā)現(xiàn)不可能收支平衡，第二個月更慘，第三個月幾乎很難活下去。
第四個月馬云和團隊想了別的出路，發(fā)現(xiàn)賣鮮花、賣禮品能賺點錢，賺來的錢至少可以付掉房租。
所以馬云坐火車從杭州到義烏小商品市場去進貨，把海博翻譯社一切為二，一半留作翻譯社，一半留作賣禮品。
賣禮品的確比開翻譯社更賺錢，賣禮品一個月能賺三四千塊，而翻譯社一個月的營業(yè)額才四五百塊錢。
同事索性勸馬云：干脆開禮品店吧，這東西好賺錢。如果禮品店繼續(xù)開下去，也許馬云將來能帶領團隊成立一家禮品公司。
在抉擇面前，馬云問自己：當時成立海博翻譯社是為了賺錢還是為了解決翻譯老師和市場上的需求問題？答案顯然是前者。
所以馬云選擇繼續(xù)做翻譯社。
很多公司在創(chuàng)業(yè)的過程中，都會出現(xiàn)和自己的初心相違背的問題：碰上個新的機會，你要問自己，該怎么做選擇。
二、一個不好的制度能把優(yōu)秀的員工變成壞員工
在做海博翻譯社的時候，馬云請了個女孩子做財務，幫忙收錢。
有一年的9月10號教師節(jié)這一天，禮品生意比較好，團隊一天忙得暈頭轉向，粗略估計一天的營業(yè)額大概做到了一千一百塊錢。
但第二天早上一看，賬上只有四百塊錢。馬云很好奇，錢跑哪兒去了，后來做了個查賬，一查賬才知道這個女孩子每天從公司的錢里面抓個一兩百塊錢拿回家，而馬云和團隊竟然做了三四個月都沒有發(fā)現(xiàn)。
這是誰的錯？是公司在制度上犯了錯。
一個不好的制度會把優(yōu)秀的員工變成壞員工。小公司也需要制度，也需要體系。
創(chuàng)業(yè)者很容易犯得錯是抓大不抓小，如果整天思考的是公司未來要怎么發(fā)展，規(guī)模做到多大這些東西，卻沒有想到先把四五個人的小公司的制度建設好，這是公司的災難。
三、要學會站在巨人的肩膀上
馬云成立的第二家公司，叫中國黃頁。
1995年，中國還沒有連通互聯(lián)網(wǎng)。馬云到美國去了一趟，在朋友的電腦上輸入了“啤酒”這個英文單詞，結果看到了世界各地的啤酒，唯獨沒有中國的。
從美國回來以后馬云說要做互聯(lián)網(wǎng)，當時他請了二十四個朋友到他家里開會，他告訴朋友們，自己想成立一家互聯(lián)網(wǎng)公司，他說了兩個小時，沒有人聽懂他在說什么。
開會的結果是二十三個人反對，一個人同意。同意的這個人說：馬云你真要做，就試試看，不行的話，趕緊逃回來還來得及。
馬云自己想了一個晚上，第二天早上下定決定還是要做下去。
很多創(chuàng)業(yè)者碰上的問題是：“晚上想想千條路，早上起來走原路”，就是晚上想想自己的創(chuàng)業(yè)宏圖頓時熱血沸騰，第二天早上騎個自行車又上班去了。
比爾蓋茨說：互聯(lián)網(wǎng)將改變?nèi)祟惿畹姆椒矫婷妗?/strong>其實這句話并不是比爾蓋茨說得，是馬云自己說得，他把這句話改為比爾蓋茨說得，這叫站在巨人的肩膀上。
因為在1995年，全世界都知道比爾蓋茨，但沒人知道馬云。如果馬云說，互聯(lián)網(wǎng)將改變?nèi)祟惿畹姆椒矫婷?，沒有人會相信他，但是馬云相信比爾蓋茨有一年一定會說的。
作為創(chuàng)業(yè)者，你未必100%懂你自己所做的、怎么做出來的，但你要深信這東西的前景，要深信這個東西可以給別人帶來的真正價值。如果你堅信，如果你覺得有機會，那就往前走。
四、創(chuàng)業(yè)者要的是一種經(jīng)歷
馬云說自己從學校出來創(chuàng)業(yè)，并不是為了賺錢。
當時馬云是杭州電子工學院的外辦主任，相當于處級干部。他辭職的時候，校長跟他說：任何時候你要回來，我一定在一秒鐘以內(nèi)批準你回到學校。
但馬云在心里想：十年以內(nèi)我不會回到學校里，十年以后我會再回到學校。
馬云為什么會有這種想法呢？
馬云是本科生，十年以后，他不知道憑什么跟那些更優(yōu)秀的年輕人競爭，但如果在這十年當中有創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的話，這種經(jīng)歷可能會超過任何一個教師。
出于這個目的，馬云離開了大學去創(chuàng)業(yè)。對他而言，十年以來，任何失敗或者成功的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，都是他最大的財富，這是馬云最想要的東西。
創(chuàng)業(yè)者要的是一種經(jīng)歷，人這一輩子不會因為你做過什么而后悔，是因為你沒做過什么而后悔，你從創(chuàng)業(yè)第一天就知道，自己走的路是一條曲折的路，而走這條曲折路所經(jīng)歷的東西是自己最大的財富。
五、資本是為你服務的，你不能為資本服務
馬云說自己在尋找投資者的時候，犯了一個錯誤。
在創(chuàng)立中國黃頁期間，當時馬云和中國電信一個三產(chǎn)企業(yè)是競爭對手，對手的注冊資本是2.4億人民幣，而中國黃頁的注冊資本才五萬塊錢，相當于一個是大象，一個是螞蟻。
但大象是很難踩死螞蟻的，只要你躲得好。所以即便雙方競爭得很慘烈，但并沒有到你死我活的地步，競爭了八個月，大家你也搞不“死”我，我更不可能搞“死”你。
最后雙方坐下來談，要進行企業(yè)合資，對方要投一百四十萬人民幣。馬云一聽是一百四十萬，立馬心花怒放，心里邊想的是有這些錢能干太多的事情。
馬云說，好，腦袋一拍就干了，結果這個合資企業(yè)成立以后，災難也隨之而來。
對方在董事會里面有五票，馬云是兩票。只要開董事會，馬云提出的任何想法，他們一個人舉手，五個人同時舉手，一個人說不同意，所有人都不同意。開了五六次董事會，馬云提出的想法，沒有一樣能通過。
最后馬云總結失敗的原因說，因為雙方合資的目的不一樣，他是看有一百四十萬人民幣、有對方的資源自己可以大干一場；對方的想法是，我出一百四十萬，就可以把他給“滅”了。
對創(chuàng)業(yè)者而言，即便你拿到了錢，卻丟掉了自己最寶貴的東西、自己本來可以實施的東西，因為你沒有想清楚。
從那時候開始，馬云有一個堅定的信念：今后我再創(chuàng)辦公司的時候，永遠不會去控股一家公司，不會讓那些被他控股的人感到痛苦，一定要給下面的人充分理解和支持。
所以直到今天為止，馬云沒有控股過阿里巴巴一次。
CEO領導一家公司憑的是智慧、勇氣、膽略，而絕對不是資本，資本不能控制你，如果一個企業(yè)家被資本所控制的時候，就沒有希望了，資本是為你服務的，你不能為資本服務。
六、老板永遠是對的，如果你不能改變他，就改變自己
馬云創(chuàng)辦的第三家公司，是國富通。那時候公司經(jīng)營得很不錯，十四個月的時間，做到了兩百八十七萬的利潤。
最后馬云沒有繼續(xù)經(jīng)營這家公司，因為他和他的領導在公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略上出現(xiàn)了大的分歧。
分歧有三，第一：他的領導認為電子商務未來發(fā)展方向應該是比較封閉的，而馬云認為，在1997年已經(jīng)出現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)將會以一切開放的形式發(fā)展。
第二：他的領導認為應該去控制客戶，而馬云認為對客戶不應該控制，是去創(chuàng)造價值，讓客戶覺得你對他有用，你能替他掙錢，客戶就永遠跟著你。
第三：他的領導認為應該為國有企業(yè)去服務，而馬云卻認為中國未來加入世界貿(mào)易組織、進入改革開放，中小型企業(yè)的發(fā)展將會成為很大的趨勢。
理念不一樣的時候，要記住一句話：老板永遠是對的，如果你不能改變他，就要改變自己。所以馬云說：老板，您走您的路，我就只能回來。
這是馬云在成立阿里巴巴之前的三段創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，也算是連續(xù)創(chuàng)業(yè)者了，成功的經(jīng)驗頗多，失敗的經(jīng)驗也不少。創(chuàng)業(yè)者要多看別人失敗的經(jīng)驗，成功的原因千千萬萬，失敗的原因就這么幾個，多學習那些失敗經(jīng)驗，不僅不會讓你的膽子變小，反而讓你的膽子更壯。
