機(jī)會(huì)，從來(lái)都是最惹人
現(xiàn)實(shí)中，機(jī)會(huì)常在，而抓住機(jī)會(huì)的人卻不常有。
任正非也認(rèn)為，機(jī)會(huì)遍地都是，但“華為不做機(jī)會(huì)主義者”。
在2014年的一次午餐會(huì)上，任正非談到：“在大機(jī)會(huì)時(shí)代，千萬(wàn)不要機(jī)會(huì)主義?！?/p>
有意思的是，回顧華為成長(zhǎng)的33年，抵觸機(jī)會(huì)主義的任正非，頻頻率領(lǐng)公司彎道超車(chē)，先人一步趕上行業(yè)賽道的機(jī)會(huì)，驚天逆襲。
1987年-1996年，華為創(chuàng)辦初期，中國(guó)通信設(shè)備市場(chǎng)蘊(yùn)藏著巨大的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，客戶(hù)需求日益增加，任正非瞄準(zhǔn)機(jī)會(huì)，“像土匪一樣”搶占市場(chǎng)份額，野蠻生長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)了華為的快速擴(kuò)張。
1998年-2002年，華為先后開(kāi)始了兩次關(guān)鍵轉(zhuǎn)型——產(chǎn)品戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、全球化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。任正非身先士卒，拿出“二次創(chuàng)業(yè)”的勁頭，前后6年時(shí)間，華為終于完成了所有體系的變革，包括產(chǎn)品創(chuàng)新體系、營(yíng)銷(xiāo)體系、流程體系和管理體系等等，真正實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。
直到2004年，華為全球銷(xiāo)售收入共55.8億美元，同比增長(zhǎng)45%；其中，國(guó)際銷(xiāo)售收入達(dá)22.8億美元，同比增長(zhǎng)高達(dá)117%。
2012年，蘋(píng)果的智能終端生態(tài)系統(tǒng)出現(xiàn)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)成為通信行業(yè)的發(fā)展新方向，于是，華為又展開(kāi)了第三次關(guān)鍵變革——從B2B到B2C、B2b的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，成功拓展新市場(chǎng)。
雖然在2018年時(shí)，華為遭遇了美國(guó)的打壓，生死之際，其全球銷(xiāo)售收入仍沖到了7212億元，同比增長(zhǎng)19.5%；2019年，華為銷(xiāo)售收入已達(dá)8588億元，同比增長(zhǎng)19.1%。
不斷抓住機(jī)會(huì)、成功翻身的華為，今天，又搭乘上5G、區(qū)塊鏈、消費(fèi)電子、芯片、毫米波、石墨烯等發(fā)展機(jī)會(huì)，正在構(gòu)建萬(wàn)物互聯(lián)的智能世界。
從6個(gè)人帶著2萬(wàn)元在破舊工廠(chǎng)里創(chuàng)業(yè)，到如今擁有19.4萬(wàn)員工、業(yè)務(wù)遍及170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)、服務(wù)30多億人口，為什么任正非如此善做“機(jī)會(huì)的捕手”？
“任正非身上有什么特質(zhì)嗎？” 蘭濤的回答出人意料： “任正非的特質(zhì)是，不懂業(yè)務(wù)。”
任正非曾在一次采訪(fǎng)中談到：華為沒(méi)有秘密，任何人都可以學(xué)華為。言外之意，華為的能力不是依賴(lài)什么秘訣，也不是依賴(lài)任正非本人。
任正非不是超人，華為也沒(méi)有秘訣。任正非和華為從來(lái)都不是神話(huà)，他們可以被模仿、可以被學(xué)習(xí)，甚至可以被超越。
“如果你把任正非捧成神，那就無(wú)法從他身上學(xué)習(xí)，這樣反而不好，華為不同階段的很多成長(zhǎng)，也是慢慢從彎路走過(guò)來(lái)的。”蘭濤反對(duì)外界神化任正非和華為。
在與蘭濤的對(duì)話(huà)中，我逐漸理解了3個(gè)問(wèn)題，今天分享給大家：
為什么華為總能抓住機(jī)會(huì)？
為什么華為總能抓對(duì)機(jī)會(huì)？
我們?nèi)绾螌W(xué)會(huì)華為善于捕捉機(jī)會(huì)的能力？
一、抓住機(jī)會(huì)，要有斷腕的勇氣
機(jī)會(huì)面前，要有取有舍。想抓住機(jī)會(huì)，必須戒貪。
1997年底，華為每年的平均增長(zhǎng)率已達(dá)100%以上，同時(shí)，得益于自主研發(fā)的決策，華為積累了一批技術(shù)人才，創(chuàng)新產(chǎn)品的種類(lèi)也日益增多，極大地填補(bǔ)了市場(chǎng)空白。華為當(dāng)時(shí)已在自主研發(fā)之路上，打響了產(chǎn)品知名度，華為人的自信心空前高漲。
然而，任正非卻看見(jiàn)了繁榮背后的危機(jī)。
蘭濤說(shuō)：“當(dāng)時(shí)華為模仿中國(guó)通信行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，超越了中國(guó)企業(yè)之后，又模仿國(guó)外企業(yè)，但是發(fā)展得再好，華為研發(fā)也只是在模仿的基礎(chǔ)上加一點(diǎn)點(diǎn)創(chuàng)新，知其然，而不知其所以然，創(chuàng)新出來(lái)的許多產(chǎn)品都得不到市場(chǎng)認(rèn)可?！?/p>
1998年8月，任正非果斷宣布，華為全盤(pán)引進(jìn)IBM的8項(xiàng)管理變革項(xiàng)目，拉開(kāi)了一場(chǎng)轟轟烈烈的變革運(yùn)動(dòng)。
當(dāng)時(shí)，面對(duì)IBM高達(dá)20億人民幣顧問(wèn)費(fèi)，任正非一分錢(qián)也沒(méi)劃價(jià)，他認(rèn)為：華為只有認(rèn)真地向這些大公司學(xué)習(xí)，才能讓自己少走彎路，少交學(xué)費(fèi)，IBM的經(jīng)驗(yàn)和痛苦是人類(lèi)的寶貴財(cái)富。
要知道，20億元的顧問(wèn)費(fèi)，幾乎是當(dāng)時(shí)華為一年多的利潤(rùn)。但是跟華為的危機(jī)比起來(lái)，錢(qián)在任正非眼里顯然不算什么，該割舍就要割舍。因?yàn)椋?strong>任正非要的，是新的生存機(jī)會(huì)。
于是，華為放棄了自主研發(fā)優(yōu)勢(shì)，也付出了高昂的代價(jià)，開(kāi)啟了從“以技術(shù)為中心”到“以客戶(hù)為中心”的產(chǎn)品戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。不過(guò)，更大的痛苦還在后面等著華為。
在華為，這次劇烈的改革引發(fā)了一場(chǎng)內(nèi)部地震，很多華為員工都對(duì)這次改革表示不理解。有人認(rèn)為，IBM不懂華為的實(shí)際情況，沒(méi)資格來(lái)教華為怎么做，還有人覺(jué)得，華為現(xiàn)有流程要優(yōu)于IBM的管理流程，變革根本沒(méi)有必要。
蘭濤也在自己的書(shū)里承認(rèn)：自己當(dāng)時(shí)內(nèi)心充滿(mǎn)了對(duì)變革的迷茫、懷疑和抵觸，經(jīng)常以工作忙為借口，拒絕IBM顧問(wèn)的訪(fǎng)談，即使接受了訪(fǎng)談，也消極應(yīng)付。
任正非于是提出，先以開(kāi)放的心態(tài)虛心學(xué)習(xí)IBM上百年總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于阻礙改革的干部，“要么換腦袋，要么換人”。
“5年內(nèi)不許你們的幼稚創(chuàng)新，顧問(wèn)說(shuō)什么、用什么樣的方法，即便認(rèn)為他不合理也不許你們動(dòng)。5年之后，把人家的系統(tǒng)用好了，我可以授權(quán)你們進(jìn)行局部的改動(dòng)。至于進(jìn)行結(jié)構(gòu)性的改動(dòng)，那是10年之后的事情?！比握沁@樣說(shuō)。
此后，在向IBM學(xué)習(xí)的過(guò)程中，在“以客戶(hù)為中心”理念的推動(dòng)下，華為逐漸從以技術(shù)為中心，到
5年后的2003年，IBM的顧問(wèn)陸續(xù)撤出華為，華為在連續(xù)5年沒(méi)有新的增長(zhǎng)點(diǎn)的情況下，銷(xiāo)售訂貨額增長(zhǎng)了42%，由2002年的221億增長(zhǎng)到317億，變革取得初步成果。
2000年時(shí)，資本瘋狂涌進(jìn)房地產(chǎn)行業(yè)，投資機(jī)會(huì)非常多，深圳的房市也肥得流油，曾有部下建議任正非：“反正咱們現(xiàn)在這么有錢(qián)，要不順便投點(diǎn)錢(qián)去做房地產(chǎn)，輕輕松松就能賺出100億?！?/p>
任正非聽(tīng)完后說(shuō)了句：“掙完大錢(qián)，就不會(huì)再想掙小錢(qián)了?！?/p>
2010年，深圳的房?jī)r(jià)繼續(xù)火速上漲，又有部下提議進(jìn)軍房地產(chǎn)，這次任正非直接用手拍著桌子大吼：“華為是絕不可能做房地產(chǎn)的，誰(shuí)以后再提這個(gè)事兒，誰(shuí)就下崗！”從此沒(méi)有人敢再提。
蘭濤解釋?zhuān)骸叭握窃?994年時(shí)說(shuō)過(guò)，十年之后，世界通信制造業(yè)三分天下，必有華為一席，事實(shí)證明華為做到了?！?strong>任正非認(rèn)為，華為的機(jī)會(huì)只在通信行業(yè)里，他只
任正非講過(guò)：“我們緊緊圍繞電子信息領(lǐng)域來(lái)發(fā)展，不受其他投資機(jī)會(huì)所誘惑，倒不是什么出淤泥而不染，而是我們始終認(rèn)認(rèn)真真地搞技術(shù)。我們認(rèn)為未來(lái)的世界是知識(shí)的世界，不可能是泡沫的世界，所以我們不為所動(dòng)?！?/p>
在華為，有句話(huà)叫“深淘灘，低作堰”，意思就是：深淘灘，不斷深挖內(nèi)部潛力，降低經(jīng)營(yíng)成本，為客戶(hù)提供更多價(jià)值，任何的欲望，都只能靠努力工作獲得，別指望天上掉餡餅；低作堰，就是節(jié)制自己的貪欲，多善待客戶(hù)，多讓利給上游供應(yīng)商。
華為輪值董事長(zhǎng)徐直軍說(shuō)：“華為要投資，機(jī)會(huì)大把，而且可能比做設(shè)備和服務(wù)來(lái)錢(qián)更快，但華為堅(jiān)決不會(huì)做。背后的原因，一方面是聚焦城墻口子；同時(shí)，不改變價(jià)值觀，不賺投資的快錢(qián)，堅(jiān)持做實(shí)業(yè)，賺小錢(qián)，堅(jiān)守本份。”
為了抓住機(jī)會(huì)，不僅要保持克制，有肯賺小錢(qián)的忍耐力，必要時(shí)還必須勇于壯士斷腕。
總結(jié)來(lái)說(shuō)，主動(dòng)付出代價(jià)，甚至主動(dòng)放棄唾手可得的利益，反而是抓住機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)條件。抓機(jī)會(huì)時(shí)，必須審視長(zhǎng)期的收獲，而不是只看眼前的短期利益。
二、機(jī)會(huì)不是甜頭，而是讓人痛苦的
機(jī)會(huì)不全都是讓人快樂(lè)的，有時(shí)候，想抓住機(jī)會(huì)，先要跟巨大的困難殊死搏斗。
2002年，華為出現(xiàn)了歷史上的首次負(fù)增長(zhǎng)，這一年絕對(duì)是任正非和華為的冬天。
2001年-2002年，華為一直飽受內(nèi)外交困，差點(diǎn)崩潰——
外部環(huán)境是IT泡沫破滅，全球電信市場(chǎng)凋零，經(jīng)營(yíng)受困；同時(shí)，華為剛剛占領(lǐng)“亞非拉”的灘頭陣地，國(guó)際對(duì)手思科就開(kāi)始控告華為侵犯自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，企圖阻止華為在海外市場(chǎng)的前進(jìn)步伐；而且，華為投資了50億元的3G牌照發(fā)放也遙遙無(wú)期...... 內(nèi)部則是華為高管李一男出走后，還帶走了600多名研發(fā)骨干，其創(chuàng)辦的海灣公司，完全復(fù)制華為的技術(shù)、管理等模式，正在瘋狂搶占華為的市場(chǎng)份額；另外，全盤(pán)學(xué)習(xí)IBM的第一次變革，遲遲未在財(cái)務(wù)上看見(jiàn)成果；并且，此時(shí)的任正非也苦于跟病魔纏斗，正被癌癥和高度的抑郁癥侵?jǐn)_，后來(lái)他坦承，自己那時(shí)不僅考慮過(guò)賣(mài)掉華為，甚至也想過(guò)自殺，撒手而去。
蘭濤告訴我：“2002年，這一次，任正非其實(shí)迷失了方向?！钡亲x過(guò)《華為智慧》這本書(shū)，我知道，慢慢地，任正非轉(zhuǎn)變了心態(tài)，開(kāi)始苦心思考如何才能扭轉(zhuǎn)敗勢(shì)。
我好奇任正非走出困境的原因，蘭濤答：“當(dāng)時(shí)我只是一名中層管理，不知道任正非得了抑郁癥，只是發(fā)現(xiàn)公司很亂，財(cái)務(wù)上衰退，高管又帶著核心團(tuán)隊(duì)出走，后來(lái)才知道，是任正非的高管團(tuán)隊(duì)不斷地開(kāi)導(dǎo)他，才讓任正非恢復(fù)了心態(tài)?！?/p>
重新振作起來(lái)之后，任正非從市場(chǎng)格局上分析，華為只剩一條路可走，那就是大力拓展海外市場(chǎng)。任正非曾坦言：
華為如果不盡快使產(chǎn)品覆蓋全球，就是投資的浪費(fèi)、機(jī)會(huì)的喪失。
于是，自2002年起，華為從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)逐漸走向海外市場(chǎng)，立足于世界。
但這個(gè)過(guò)程并不像說(shuō)得這么容易?！度A為智慧》記錄了當(dāng)年的情形：
全球布局是一塊難啃的骨頭，在屢戰(zhàn)屢敗之后，華為回歸到“農(nóng)村包圍城市”的策略；經(jīng)過(guò)四年多的闖蕩，華為在海外市場(chǎng)的分析能力、營(yíng)銷(xiāo)方式和“鐵三角”（產(chǎn)品經(jīng)理、服務(wù)經(jīng)理、客戶(hù)經(jīng)理）組織逐漸成形，才完成了第一階段“搶占灘頭陣地”的任務(wù)。
從2005年開(kāi)始，華為進(jìn)入了國(guó)際化的第二階段——主動(dòng)在全球布局。此時(shí)，產(chǎn)品國(guó)際化已經(jīng)成為偽命題，這時(shí)華為的滿(mǎn)足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的產(chǎn)品，只是在全球基線(xiàn)版本的基礎(chǔ)上，增加了國(guó)內(nèi)必要的特性而已，中國(guó)只是一個(gè)大的全球區(qū)域市場(chǎng)
2005年，華為海外銷(xiāo)售額第一次超過(guò)國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售額，正式向全球化運(yùn)營(yíng)挺進(jìn)。
這一次，華為又抓對(duì)了機(jī)會(huì)，但這次華為是被動(dòng)地迎接挑戰(zhàn)。
被逆境包圍時(shí)，要能有一種眼光，穿透眼下的危機(jī)，洞察到遠(yuǎn)方的機(jī)會(huì)——這也是華為能抓對(duì)機(jī)會(huì)的重要原因之一。
華為的第二次轉(zhuǎn)型，正說(shuō)明了：抓住機(jī)會(huì)之前，也許一開(kāi)始會(huì)痛苦、困難，但只要大方向是對(duì)的，必定能走到對(duì)的終點(diǎn)；另外，機(jī)會(huì)是動(dòng)態(tài)的，抓機(jī)會(huì)時(shí)也要?jiǎng)討B(tài)變化，不同階段不同戰(zhàn)術(shù)。
想抓住機(jī)會(huì)，考驗(yàn)我們的洞察力和前瞻力：先要能洞察機(jī)會(huì)，然后前瞻，看清發(fā)展路徑。洞察力和前瞻力，就匯集成了眼光。
三、不要小機(jī)會(huì)，只要大戰(zhàn)略！
為什么華為不惜斷腕甚至承受痛苦，也要抓住自己盯上的機(jī)會(huì)？為什么華為抓住的那些機(jī)會(huì)，總是能夠幫助自己成長(zhǎng)？
因?yàn)?，華為抓的不是小機(jī)會(huì)，而是大機(jī)會(huì)。所謂大機(jī)會(huì)，就是戰(zhàn)略。
小機(jī)會(huì)不具備可持續(xù)性，只是讓人一時(shí)舒服的利益，經(jīng)不起變化的考驗(yàn)，一旦出現(xiàn)像疫情一樣的不可抗危機(jī)出現(xiàn)，小機(jī)會(huì)就會(huì)消失不見(jiàn)。
而大機(jī)會(huì)才是大趨勢(shì)、大戰(zhàn)略，才是社會(huì)至少未來(lái)10年的變化方向。
哈佛大學(xué)戰(zhàn)略名人堂獲獎(jiǎng)?wù)甙G菲認(rèn)為，好戰(zhàn)略絕對(duì)不是什么賺錢(qián)做什么。蘭濤也對(duì)我講了一句話(huà)：“戰(zhàn)略意味著選擇，也意味著放棄，有放棄才會(huì)有聚焦。”
華為始終聚焦主航道，只有在自己主航道里的業(yè)務(wù)才去做，這種堅(jiān)守，讓華為迅速擴(kuò)張，深入無(wú)人區(qū)。
眾所周知，任正非最喜歡談“華為的冬天”、“華為明天就會(huì)死亡”、“華為面臨著危機(jī)”。
顧名思義：危機(jī)，就是機(jī)會(huì)很少，少到面臨生死危險(xiǎn)。為什么總有一種“危機(jī)意識(shí)”的華為人，反而更加擅長(zhǎng)捕捉機(jī)會(huì)呢？
蘭濤向我解釋了華為的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，解答了我的疑惑。戰(zhàn)略是一個(gè)從制定到執(zhí)行的閉環(huán)，只有對(duì)戰(zhàn)略閉環(huán)的清醒認(rèn)知、成熟規(guī)劃和長(zhǎng)期堅(jiān)守，才是抓住機(jī)會(huì)、抓對(duì)機(jī)會(huì)的根本。
1.戰(zhàn)略規(guī)劃（戰(zhàn)略制定）
華為的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，有個(gè)8環(huán)節(jié)，它們相互影響、相互作用。
① 戰(zhàn)略意圖
戰(zhàn)略意圖是戰(zhàn)略思考的起點(diǎn)，一般包括企業(yè)的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略愿景、戰(zhàn)略綱要以及具體的戰(zhàn)略目標(biāo)。
這些戰(zhàn)略目標(biāo)要根據(jù)上一年戰(zhàn)略執(zhí)行的市場(chǎng)結(jié)果，包括業(yè)績(jī)完成情況、與目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距、重大機(jī)會(huì)點(diǎn)的變化等進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。戰(zhàn)略目標(biāo)除了財(cái)務(wù)指標(biāo)外，還應(yīng)包括市場(chǎng)地位、品牌價(jià)值等指標(biāo)。
好的戰(zhàn)略規(guī)劃，始于好的戰(zhàn)略意圖的陳述和戰(zhàn)略目標(biāo)的表達(dá)，這是戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步。
② 市場(chǎng)洞察
市場(chǎng)洞察，不僅為了找機(jī)會(huì)，也為了找風(fēng)險(xiǎn)。
蘭濤了解過(guò)眾多企業(yè)在戰(zhàn)略上的許多困惑，不少企業(yè)都認(rèn)為，戰(zhàn)略制定可以一勞永逸，制定完一次5年都可以不變。這是錯(cuò)的。
華為每半年要進(jìn)行一次風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和反思的大型會(huì)議。例如美國(guó)制裁中興的時(shí)候，華為馬上警覺(jué)到，美國(guó)很快就會(huì)找上自己，于是緊急做出了許多預(yù)案，諸如在供應(yīng)鏈、核心器件、核心物流方面的預(yù)防，所以，美國(guó)的制裁沒(méi)有從根本上動(dòng)搖華為。
因此，制定戰(zhàn)略的過(guò)程中，要保持對(duì)外部環(huán)境變化的敏感，實(shí)時(shí)進(jìn)行調(diào)整。這樣，也能不斷地防范風(fēng)險(xiǎn)。
③ 創(chuàng)新焦點(diǎn)
要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略定位，確定創(chuàng)新的重點(diǎn)是哪種創(chuàng)新，如：產(chǎn)品領(lǐng)先創(chuàng)新，客戶(hù)親近創(chuàng)新，卓越經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新，品類(lèi)革新創(chuàng)新等。
其目的是為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，在滿(mǎn)足客戶(hù)需求的基礎(chǔ)上，形成企業(yè)的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
在創(chuàng)新時(shí)，不僅要以客戶(hù)為中心，還要?jiǎng)?wù)實(shí)聚焦。務(wù)實(shí)地在主航道前進(jìn)，才能在挺進(jìn)無(wú)人區(qū)的時(shí)候，抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，成為行業(yè)領(lǐng)先者。
④ 業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)
業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)是戰(zhàn)略思考的關(guān)鍵落腳點(diǎn)，要選擇合適的客戶(hù)、合適的產(chǎn)品或服務(wù)、合適的盈利模式。
好的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)要回答兩個(gè)基本的問(wèn)題：新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)能否建立在現(xiàn)有能力的基礎(chǔ)上？如果不能，那么能否獲得所需要的新能力，做到揚(yáng)長(zhǎng)避短？
⑤ 關(guān)鍵任務(wù)
進(jìn)行到這一步，也就到了銜接戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)的識(shí)別和戰(zhàn)略沙盤(pán)的制定是這一環(huán)節(jié)的核心，所有措施和關(guān)鍵任務(wù)都是圍繞戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)展開(kāi)的。
任正非非常重視戰(zhàn)略沙盤(pán)，他認(rèn)為華為不能籠統(tǒng)地看待戰(zhàn)略制高點(diǎn)，而是要把這些制高點(diǎn)分成很多個(gè)陣地，對(duì)其進(jìn)行分析，拿出策劃，找出短、中、長(zhǎng)期的措施。
⑥ 正式組織
正式組織，意味著必須根據(jù)戰(zhàn)略的調(diào)整，建立起相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、管理制度、管理系統(tǒng)以及考核標(biāo)準(zhǔn)，否則執(zhí)行的結(jié)果會(huì)大打折扣。
同時(shí)，想讓公司戰(zhàn)略得到更好地落地，考核與激勵(lì)也非常重要。在華為，考核和激勵(lì)是戰(zhàn)略和價(jià)值導(dǎo)向，而不是精確導(dǎo)向，因?yàn)槿魏螒?zhàn)略都不是絕對(duì)完美的，會(huì)動(dòng)態(tài)調(diào)整，所以值得 ⑦ 人才規(guī)劃 人才，必須具備相應(yīng)的技能去執(zhí)行戰(zhàn)略。 華為有過(guò)三次重要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，每次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型可能又分為不同的幾個(gè)階段，每個(gè)階段，企業(yè)對(duì)重點(diǎn)人才都有不同的需求和定義。比如在第一次的產(chǎn)品戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)，則重點(diǎn)需要產(chǎn)品經(jīng)理、產(chǎn)品規(guī)劃專(zhuān)家和系統(tǒng)工程師。 人才規(guī)劃在戰(zhàn)略執(zhí)行中扮演的角色越來(lái)越重要，他說(shuō)：“再好的戰(zhàn)略，再牛的方法，還是需要人去操作，人是最重要的。” 每一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，華為的員工人數(shù)都比過(guò)去多出幾倍，未來(lái)，當(dāng)華為再次轉(zhuǎn)型時(shí)，就將面臨同時(shí)調(diào)動(dòng)19.4萬(wàn)人的挑戰(zhàn)，這會(huì)不會(huì)有難度？“對(duì)，是的?！辈贿^(guò)，外界看到的是華為每一年的人數(shù)都在增多，但實(shí)際上，每次變革之后，華為的人均效益都會(huì)高速增長(zhǎng)。 “華為會(huì)保證自己的人效處于非常高的水平，因?yàn)槿握钦f(shuō)過(guò)，人均效益是企業(yè)的核心。而且，任正非現(xiàn)在就只管兩件事，第一個(gè)是想辦法激活處于沉淀層的老員工，第二個(gè)是想辦法把一些非常能干的新人迅速提拔起來(lái)。” ⑧ 氛圍與文化建設(shè) 大到整個(gè)企業(yè)，小到單個(gè)部門(mén)，所有管理者都必須仔細(xì)思考，要推行怎樣的管理風(fēng)格。 為什么“以客戶(hù)為中心”會(huì)成為華為戰(zhàn)略中的最高綱領(lǐng)呢？“實(shí)際上，在華為，最上面的是核心價(jià)值觀，往下才是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略之下是流程，流程之下是組織，組織之下是考核激勵(lì)機(jī)制。因此，戰(zhàn)略，一定要符合、順從公司最高價(jià)值觀。”蘭濤回答。 2.戰(zhàn)略執(zhí)行 以上是戰(zhàn)略規(guī)劃部分，也就是戰(zhàn)略制定，而在戰(zhàn)略執(zhí)行時(shí)，要注意3項(xiàng)原則： ① 高層共識(shí)+中層解碼 首先，戰(zhàn)略要由高層主導(dǎo)并達(dá)成共識(shí)；其次，戰(zhàn)略制定好后，中層要通過(guò)戰(zhàn)略解碼，在公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下，形成部門(mén)的行動(dòng)計(jì)劃，并通過(guò)考核形成閉環(huán)管理。 很多公司中層做不好戰(zhàn)略解碼，戰(zhàn)略歸戰(zhàn)略，一到部門(mén)考核時(shí)，便想怎么考核就怎么考核，戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)變成兩張皮。這種從戰(zhàn)略共識(shí)、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略解碼，再到閉環(huán)管理的方式，才是華為能讓19萬(wàn)人齊步走的原因。 “戰(zhàn)略解碼”就是指，按公司組織結(jié)構(gòu)自上而下地垂直分解任務(wù)，以及按業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)從左到右地水平分解任務(wù)，將公司的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到各部門(mén)甚至是個(gè)人的過(guò)程。只有做好戰(zhàn)略解碼，才能使公司戰(zhàn)略深入人心。 ② 火車(chē)頭穩(wěn)定+深入末梢神經(jīng) 戰(zhàn)略執(zhí)行，也要高度重視人的作用。 高管團(tuán)隊(duì)是“火車(chē)頭”，必須保證人心穩(wěn)定、保持活力、集體決策。 華為在第三次重要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之前，華為在通信市場(chǎng)已經(jīng)出現(xiàn)增長(zhǎng)瓶頸，必須找到新的奶酪。在“以客戶(hù)為中心”的最高綱領(lǐng)指導(dǎo)下，任正非也同意，從原來(lái)的運(yùn)營(yíng)商走向消費(fèi)者市場(chǎng)（B2C）和企業(yè)網(wǎng)市場(chǎng)(B2b)。這次變革，就是一次標(biāo)準(zhǔn)的集體決策。 第三次變革說(shuō)明了，戰(zhàn)略方向只能大致正確，必須保持組織的活力，保證高管團(tuán)隊(duì)的火車(chē)頭作用，這是最根本的。 為此，任正非從不給自己設(shè)置“一票決定權(quán)”，他只有“一票否決權(quán)”，就是防止華為變成自己的一言堂。尤其當(dāng)一個(gè)公司發(fā)展到后期，業(yè)務(wù)范圍越來(lái)越廣，更不可能單靠一個(gè)領(lǐng)袖來(lái)對(duì)任何事都進(jìn)行決策。 與此同時(shí)，戰(zhàn)略執(zhí)行也必須深入到一線(xiàn)的末梢神經(jīng)，要把市場(chǎng)洞察的目標(biāo)和任務(wù)傳遞給末梢神經(jīng)的員工，因?yàn)樗麄兪亲罱咏蛻?hù)，也最了解客戶(hù)的人。 ③ 不斷復(fù)盤(pán) 任正非非常重視復(fù)盤(pán)，但他提倡“對(duì)事不對(duì)人”。 很多公司一復(fù)盤(pán)，就要找誰(shuí)的責(zé)任，但華為人卻認(rèn)為，不管用什么工具來(lái)復(fù)盤(pán)，主要目的都是發(fā)現(xiàn)我們深層次的根因，而不是去追究個(gè)人責(zé)任。當(dāng)然，有些重大事件還是要追責(zé)的，但最主要的任務(wù)是，要找出問(wèn)題的應(yīng)對(duì)方法，以便在制定新戰(zhàn)略的時(shí)候拿出措施，不要再重蹈覆轍。 “所以，復(fù)盤(pán)既要有開(kāi)放的心態(tài)，又要善于使用各種工具，從顯性的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的好或壞中，發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部在運(yùn)營(yíng)層面、組織層面，甚至是考核層面的問(wèn)題，進(jìn)行復(fù)盤(pán)，拿出改進(jìn)措施，全方位調(diào)整。” 尾聲戰(zhàn)略，就是為了超越！ 縱觀華為的戰(zhàn)略體系，我們更加明確，任正非不是神話(huà)，也不能創(chuàng)造神話(huà)，他只是在小機(jī)會(huì)和大機(jī)會(huì)面前，堅(jiān)定地選擇了大機(jī)會(huì)，又和自己的團(tuán)隊(duì)打磨出一套成熟的戰(zhàn)略體系。 任正非說(shuō)：“越是前途不確定，越需要?jiǎng)?chuàng)造，這也給千百萬(wàn)家企業(yè)公司提供了千載難逢的機(jī)會(huì)。面對(duì)困難重重，機(jī)會(huì)危險(xiǎn)也重重，不進(jìn)則退。如果不能扛起重大的社會(huì)責(zé)任，堅(jiān)持創(chuàng)新，遲早會(huì)被顛覆?！?/p> 大機(jī)會(huì)，即戰(zhàn)略，是具備長(zhǎng)期性、全局性、動(dòng)態(tài)性、穩(wěn)定性的機(jī)會(huì)，我們不僅要能分辨出小機(jī)會(huì)和大機(jī)會(huì)，還要能在抓住大機(jī)會(huì)之后，自主創(chuàng)造新機(jī)會(huì)。 抓機(jī)會(huì)的本領(lǐng)再?gòu)?qiáng)，終究還是要受限于客觀環(huán)境；而創(chuàng)造機(jī)會(huì)，則是拼個(gè)人努力，任正非的戰(zhàn)略思維再高，也是通過(guò)不斷開(kāi)放學(xué)習(xí)、聽(tīng)取意見(jiàn)、復(fù)盤(pán)、自我批判等訓(xùn)練而成的。 作為個(gè)人，可以學(xué)習(xí)并超越任正非的戰(zhàn)略格局，作為企業(yè)，可以借鑒華為的戰(zhàn)略體系，超越華為的戰(zhàn)略經(jīng)驗(yàn)。沒(méi)有任何人，也沒(méi)有任何一家企業(yè)，能夠走上神壇。 不會(huì)犯錯(cuò)、不會(huì)失敗、一眼就望穿結(jié)局的神，是不存在于世的。如果有人說(shuō)，華為從沒(méi)犯過(guò)錯(cuò)，那他一定是不了解華為和任正非。 我們?cè)撏浬裨?huà)，記住任正非的智慧。
