阿里創(chuàng)始人馬云曾說：員工離職，原因無非兩條：
1、錢沒有給夠
2、過得不開心
其它理由，都是假的，給公司留點面子而已。
阿里的績效考核，必須從阿里的價值觀說起。
關于員工激勵，阿里巴巴馬云有這樣幾個觀念：
1、核算的是KPI數(shù)據(jù)，但考量的一定是KPI以外的東西
2、給結(jié)果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）
3、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結(jié)果的努力
4、3個人干5個人的活，拿4個人的工資
5、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
6、那些沒有調(diào)薪的崗位，要先提升它的價值和作用
價值觀的培訓新員工進入阿里之后，都會經(jīng)歷三個時期的培訓。首先是入職后27天的專職培訓，在這27天之內(nèi)，新員工將接觸到三大類培訓，即文化制度類、產(chǎn)品知識類、技能心態(tài)類，這三者的課程比例分別是42%、28%、30%。
上崗后，新員工還將接受3-6個月的融入項目培訓。一般而言，上崗第一天，新員工將會被介紹給團隊成員，在一個月之內(nèi)，還將安排團隊聚餐。接下來，在一年之后、三年之后和五年之后都分別有不一樣的培訓內(nèi)容。
阿里的人才觀念堅信，很多小白兔其實是放錯了位置的明星，因此在阿里人才培養(yǎng)中，最重要的一環(huán)便是輪崗。
在阿里巴巴的管理體系中，對人才是特別敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盤點體系，即20%是最有潛力的，70%是潛力一般的，10%是沒有潛力的。
每位主管都要給自己的下屬打分，并根據(jù)“271原則”對員工素質(zhì)進行強制排序，這是阿里巴巴績效管理中特別重要的一點，他們強調(diào)的是管理者的責任，就是讓主管不斷地關注下屬。
阿里巴巴人才管理中最為外界所知的一點是鼓勵輪崗，這就意味著，一位員工的能力并不是一位主管說了算，而是多位主管共同評價的結(jié)果，這就讓員工得到了相對公平的評價。阿里巴巴員工的盤點是隨時進行的，主管可以每天對其員工進行評價，甚至可以記錄下具體事件，而每換一次主管就會獲得一次評價。
比如副總這個級別有10個人，也要很明確：誰是副總中最優(yōu)秀，表現(xiàn)最好的20%，誰是最差的10%。
晉升、獎勵、激勵都與“2”有關。在阿里，“271”中的“2”要拿掉整個激勵盤子的20%到50%。比如說一共有10個人，要獎勵10萬元，第一名、第二名就要拿掉10萬獎金中的4到5萬。
而“1”的獎金肯定不用談了，工資也不用加。如果給1還發(fā)獎金，加工資，就相當于給全公司發(fā)出一個錯誤的信號。連最差的10%都有獎金，都要加工資，這還叫末位嗎？還叫最差的10%嗎？
不要把有限的資源放在最后的10%上。這10%就是下一步要處理的，當然到底是一次10%就調(diào)崗或淘汰？還是等到兩次10%？阿里內(nèi)部是有兩個考核周期，最末位的10%才會進入淘汰。
在阿里巴巴的每個業(yè)務部門，都相應地設立了“政委”這個角色，“政委”的主要任務就是傳播阿里巴巴的價值觀。員工的價值觀在一定程度上決定了員工的工資、獎金以及晉升。
阿里巴巴將員工的能力評價分為三層，包括價值觀、專業(yè)能力和流程能力。其中，價值觀的審核占據(jù)了基礎能力的75%，其次是流程能力的15%，以及專業(yè)能力的10%。
小結(jié)：一個好的激勵計劃，是以員工的需要為方向的?？己耸亲非蠊疽模钍菨M足員工要的。公司需要什么就考核什么，員工需要什么就激勵什么。通過滿足員工不同時期、不同階段的個人訴求、需求，獲得員工的認同與能量的給付，最終實現(xiàn)共同的目標。
阿里巴巴也是如此，但在早期，由于管理體制的不完善，其人才流失率一度高達120%。后來，馬云痛定思痛，決定從源頭進行徹底的改革！
一、人才流失的源頭是招聘
人力資源選用育留是一個環(huán)環(huán)相扣的過程，而選人就是根源。
我們問過很多中小企業(yè)老板，極少有人會親自面試每一個入職員工，很多老板過早就把這一權(quán)力交給人事或者部門主管。
這會存在什么樣的隱患呢？
人事是不太清楚這個崗位的具體職責和任職要求，那招來的人往往只是合他眼緣，并不一定適合崗位
員工由于擔心自身地位受到威脅，傾向于招聘一些比自己弱的人才，而老板則不會
真正優(yōu)秀的人才往往是因為老板的吸引力才會愿意去一家公司，如果變成其他人則容易錯失一些人才
阿里巴巴在公司發(fā)展到 400-500 人的時候，任何人加入公司，包括前臺，包括保安，馬云都會親自面試。
所以，阿里巴巴能在今天誕生出一些傳奇性的人物，很勵志的人物，沒什么好稀奇的。
在公司的初創(chuàng)階段，老板一定要把招聘權(quán)牢牢握在自己手中，招的人行，他們才能替你干事，招的人不行，你就要去替他們?nèi)ジ伤麄冊摳傻氖隆?/strong>
二、跨級選拔人才
阿里的招聘沒有去過北大、清華，很多人也對此產(chǎn)生疑問。
后來，馬云給出了解釋：平凡人做平凡事！
為什么會這樣？比如，我要招一個可以拿10000月薪的人，如果去8000-10000里面的人中挑，是很容易的，但對這類人來說，我既然能掙8000，拿10000是很正常的，并且這樣的機會太多了，也不值得珍惜，因此這類人才也是比較容易流失的。
那我們跨級怎么跨？
就是我要招一個10000月薪的人，去3000-5000的人里面挑。有人說不可能，這其實就像在二本學校挑一個可以媲美211、985的人，難嗎？有一定的難度。但是絕對是有的。
這樣的人會覺得我受到了重視，對公司就更加忠誠了，你后期再把他培養(yǎng)出來，他就會成為你的核心骨干。
三、構(gòu)建激勵性的薪酬體系
馬云說到，薪酬的設計，要遵循幾個原則：
1、給結(jié)果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）
2、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結(jié)果的努力
3、3個人干5個人的活，拿4個人的工資
4、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
5、那些沒有調(diào)薪的崗位，要先提升它的作用和價值
3個人干5個人的活，拿4個人的工資,本質(zhì)就是建立合理的薪酬機制，提高人效。馬云始終認為，企業(yè)必須要學會給員工加工資，但不是無條件的加薪。
而是當員工做出加過，做出價值的時候，公司必須要懂得給員工加薪，以讓員工能夠更有狀態(tài)的投入工作，提高積極性！
但這個績效思維，為何很多企業(yè)卻執(zhí)行不了？
有一家企業(yè)，后勤配貨部門有5名員工，員工拿的都是固定薪酬，每人3000 元月薪，一共15000元部門月薪。
老板按照這個績效思維，做了一下的調(diào)整：
1、辭退或轉(zhuǎn)崗2名員工；
2、留3名員工，每人加薪1000元，月薪提升到 4000元/月，相當于3個人拿原來4個人的月薪總額！
3、公司節(jié)省了3000元，即節(jié)省了1個人的工資費用！
從設計上來看，沒什么問題，員工的薪酬增加了，企業(yè)的成本也下降了！
問題開始出現(xiàn)：
在改革的前3個月，員工的狀態(tài)也確實提升了，在老板開始內(nèi)心暗自歡喜的時候，問題出現(xiàn)了
剩下的3名員工開始抱怨工作太累，3個人根本完成不了5個人的活。緊接著企業(yè)也開始陸續(xù)出現(xiàn)了各種問題：如客戶的退貨量增加了，客戶投訴增加了，產(chǎn)品的出貨經(jīng)常延期。
老板發(fā)現(xiàn)3個員工確實完成不了現(xiàn)在的工作量，于是開始增加人手。
但因為現(xiàn)在的員工已經(jīng)是4000月薪，再增加人的時候，也只能按照4000月薪的標準增加。
此時4個人的月薪總額已經(jīng)達到了16000元，比原來5個人已經(jīng)多出了1000元的成本！
更郁悶的是，4個人工作一段時間，依然反饋工作量太大，企業(yè)的問題也還沒解決。老板最終還是再配置1個人。
最終部門的人數(shù)還是回到了原來的5個人，但此時部門的月薪總額已經(jīng)達到20000元，比改革之前增加了5000 元的成本！
結(jié)果是：
員工的薪酬增加了，但企業(yè)的工資成本卻稀里糊涂的被增加了！老板開始懵了！
?
問題出在哪里呢？其實，馬云的這個績效思維是沒有問題的，問題在于
老板沒有理解透其中的關鍵問題所在！
”3個人干5個人的活，發(fā)4個人的工資“，這句話最重要的不是如何拿工資，
而是如何把“活“做好！這才是關鍵！
所謂的”活“——就是企業(yè)的工作量，我們要根據(jù)工作量來定價，而不是根據(jù)現(xiàn)有的工資來分配。
當員工的工作量提高了，那么他的收入就提高，實現(xiàn)多勞多得的效果！
當員工忙不過來的時候，就可以把工作分出去，因為每一個工作都定了價，把工作分出去，對應的錢也就分出去了，這樣每個員工的為了保障自己的收入，一定會盡量做好每一件工作！
如果員工總是做不好某項工作，公司也有權(quán)利重新分配工作給另一個員工，當然對應的定價也會做重新的分配。
企業(yè)要提升人效，首先要打破定編定崗定薪酬的傳統(tǒng)思維！
而應該要一專多能，一人多崗，讓每一個員工的工作量飽和起來！
企業(yè)如何給員工設計薪酬績效模式，更為合理呢？
馬云說得好，員工離職，要么不開心，要么錢沒給夠。不開心是文化的問題，錢沒給夠是利益的問題。
首先是解決利益問題，就是要解決分錢問題。作為老板要懂得和員工分錢，會分錢的老板才能更好地激勵員工和留住員工。
想要讓員工獲得高收入留住員工的同時，但不增加企業(yè)的成本，最好的方法，就是讓員工的收入來自他創(chuàng)造的結(jié)果。當員工為自己干，多勞多得，他自然不會輕易選擇離開。
KSF是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業(yè)成本，以此激發(fā)員工拼命工作的薪酬方案。
案例：為什么銷售經(jīng)理也開始關注公司利潤？拼命干趕不走？該銷售經(jīng)理之前的薪酬模式是底薪+提成。而平時為了拿到高提成高工資除了銷售業(yè)績，其他一律不關注。員工的成長自然更不過會關心，銷售人員流失率極高，企業(yè)人力成本也增加。
作為銷售經(jīng)理，銷售旺季員工可以拿到高提成高收入，淡季時，拿不到高薪酬，就會有著跳槽的意愿。
那現(xiàn)在，我們可以將銷售經(jīng)理的薪酬方案這樣設計：
一、首先，找出該崗位可以作為加薪依據(jù)的6-8個指標
將與公司利益密切相關的的指標與銷售經(jīng)理薪酬相掛鉤。這些指標包括銷售額員工培訓，團隊業(yè)績、人創(chuàng)績效、回款率、毛利率等等
二、然后，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，找出可以作為加薪標準的平衡點
平衡點一頭連著企業(yè)利益，另一頭連著員工的利益。
平衡點是根據(jù)歷史數(shù)據(jù)的來，老板員工都認可。
對員工來說，只要做的比過去好，自然可以拿到更高的收入；
對企業(yè)來說，超過平衡點給員工加薪也沒有增加企業(yè)成本，相反，員工拿得薪酬越高，說明企業(yè)的業(yè)績做得更高的。
三、最后，根據(jù)平衡點和各指標的數(shù)據(jù)確定加薪方案
實行KSF模式后，在平衡點（平衡點：根據(jù)歷史數(shù)據(jù)或員工和老板協(xié)商得來的，員工和老板都認可）的基礎上：
銷售額每增加10000元，獎勵12元；
回款率每多0.05%，獎勵3元；
人創(chuàng)績效每增加1000元，獎勵4元；
客戶退貨次數(shù)每少一次，獎勵150元；
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