節(jié)前備了一些貨，這幾天用了些，本來要補點口罩的，卻發(fā)現(xiàn)藥店和京東都已經(jīng)沒有了銷售，實體店不用說了，反應(yīng)速度本來就慢，但是，京東的斷貨有點詫異。于是去萬能的淘寶，經(jīng)過多方聯(lián)絡(luò)，還真有商家可以預(yù)定后，延遲發(fā)貨，也是有個盼頭。
京東物流集團CEO王振輝說過：每一個消費行為的背后，是全供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)在支撐……
從此次疫情看各種經(jīng)營模式下的安全庫存設(shè)定首先，看“全供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)在支撐”的京東，我們知道，京東自營的運營模式是大數(shù)據(jù)規(guī)劃下的買手制電商平臺，然后主要依靠合作的各大核心品牌囤貨在京東在1000萬平方米的倉容中，而它的送貨速度快的口碑，主要來源于“安全周轉(zhuǎn)庫存換取配送時限”的原理。
我們知道，在供應(yīng)鏈理論中，整個鏈條上構(gòu)成環(huán)節(jié)的增加意味著：環(huán)節(jié)加價、庫存資金占用上升和周轉(zhuǎn)率下降、物流運輸和倉儲成本的增加、貨損增加、資金回籠速度減緩……
和淘寶系電商平臺相比，其實，京東才是“前置倉”玩法的鼻祖！庫存前置，換取的是運輸時效縮短，但付出的代價是：銷售成本居高不下、安全庫存的設(shè)定主要依托于銷售數(shù)據(jù)的數(shù)學(xué)模擬結(jié)果，因此，一旦遭遇突發(fā)需求時，安全庫存通常不足以應(yīng)對，而京東物流的合作伙伴在處理大量補貨需求時，也需要有個自身供應(yīng)鏈的響應(yīng)過程。
其次，再讓我們對比“淘寶系”電商平臺，和京東的主要區(qū)別就是“輕資產(chǎn)”平臺，依托平臺調(diào)度從經(jīng)銷商直接發(fā)貨給消費者，省掉的那個“前置倉”環(huán)節(jié)，帶來的優(yōu)點是“讓利于民”，可供選擇的余地大；缺點是配送周期較京東長、品控比較京東弱。
這也是我前面說的：為什么京東斷貨，但是淘寶店中還有殘余的庫存存在的主要原因，正因為可以選擇的店鋪多，遠遠多于京東自營和第三方，所以，還有淘到“寶”的機會。
而“淘寶系”的安全庫存存在于經(jīng)銷商，或者通過經(jīng)銷商可以直接調(diào)度工廠庫存和工廠代發(fā)再生產(chǎn)的新貨，雖然，單個店鋪的上述兩環(huán)節(jié)也未必有可以比擬京東千萬庫存的條件，但是勝在淘寶的賣家有千千萬。
第三個，我們回頭來看最傳統(tǒng)的實體店，雖然銷售鏈條的構(gòu)成上與京東有一定的相似性，但是，其安全庫存卻主要集中在經(jīng)銷商環(huán)節(jié)，實體藥店因為品類太多的原因，每種SKU的實際庫存一般會根據(jù)銷量、存貨條件和物流配送時長，而設(shè)定在滿足周或月的水平上即可，并不會太多。
一旦，遇到突發(fā)事件迅速脫銷，并無法及時補貨，就難免想一些歪門邪道。
傳統(tǒng)的經(jīng)銷環(huán)節(jié)，核算銷售投入產(chǎn)出比的意識通常較強，這一點注定了它不會將成本沉淀在倉儲環(huán)節(jié)，而影響直接利潤和資金周轉(zhuǎn)。它的安全庫存模型設(shè)定，一定要依托于歷史銷售的大數(shù)據(jù)、預(yù)設(shè)的資金周轉(zhuǎn)率等。
第四，拼多多模式，它將自己的全部庫存都托付給了工廠環(huán)節(jié)，相比于“淘寶系”，它直面工廠、甩掉了一眾經(jīng)銷環(huán)節(jié)，環(huán)節(jié)更少，雖然可供消費者選擇的店家比較淘寶平臺要少很多，但勝在價格更低；平臺可控環(huán)節(jié)減少，導(dǎo)致品控更弱，可是，從某種程度上依然被二、三線下沉市場所喜愛。
此類平臺，幾乎都是依靠生產(chǎn)廠自身的庫存能力和再生產(chǎn)響應(yīng)速度的，所以安全庫存意識反而最弱。
最后，我們看看所謂“新零售”概念，環(huán)節(jié)搞得無比復(fù)雜，在京東基礎(chǔ)上又疊加了一層“前置倉”環(huán)節(jié)，所謂：追求極致的配送速度，業(yè)內(nèi)都知道，對于物流運輸而言，比較起干線運輸、區(qū)域配送，搭建最后一公里的即時物流是成本最高的，而且，實話實說，即便是最珍貴的生鮮商品，也沒必要搞什么半小時必達之類的噱頭！最終消費者并不知情，更加影響生鮮品質(zhì)的保質(zhì)的并不是最后的那半小時，反而是之前一層疊加一層的運輸貨損（消費者很那看到冷鏈運輸成本和品質(zhì)），一層疊加一層的“保鮮”儲存過程！
此類銷售模式，已經(jīng)不能討論什么安全庫存了，因為，既然生鮮、就不能追求庫存，既然有人追求極致配送速度、就別嫌成本昂貴……
營銷模式要選擇最適合自己的作為既有企業(yè)或者創(chuàng)業(yè)者，選擇營銷模式應(yīng)該選擇適合，而不是根據(jù)新概念“創(chuàng)造”自己的模式。
常常，我們看到很多國企和一些大型企業(yè)一窩蜂地打造自己的什么“區(qū)域配送中心（ Regional distribution center）”模式，明明自身的物流需求計劃性、周期性特征明顯，憑借現(xiàn)有物流水平，按“計劃訂單”組織物流過程完全可以滿足要求的，非要巨資投入硬件建設(shè)、測算安全庫存規(guī)模，最終結(jié)果是大比例的呆滯庫存無法消化。
還有些明明周配可以滿足條件的物流訂單，既不需要租建大面積的倉儲硬件，也可以在保障訂單要求的情況下進一步壓低成本，卻偏偏跟風(fēng)搞即時配送中心那一套，即便本人是業(yè)內(nèi)人士，眼見這些平白產(chǎn)生的盈利機會，也每每感慨于這些企業(yè)對于物流行業(yè)的無知和巨大社會資源浪費，真的是諸多做法令人不解。
用專業(yè)的眼光，相當(dāng)一部分“區(qū)域配送中心（ Regional distribution center）”本質(zhì)上看就是所謂的“前置倉”，而且，這個概念也不是什么創(chuàng)新，曾經(jīng)在幾十年前，很多傳統(tǒng)企業(yè)就搞過“總倉+省倉+市倉”的模式，時過境遷，就像時尚潮流一樣，十余年就又流行了回來，聽起來不好笑嗎？
在現(xiàn)有條件完全滿足的前提下，盲目追求運輸時限，將物流運輸拆解成多環(huán)節(jié)，人為嫁接在各級“區(qū)域配送中心（ Regional distribution center）”之間，每增加一個物流環(huán)節(jié)，必然增加一次物流成本，必然由“安全庫存”的人為設(shè)定，而導(dǎo)致庫存呆滯現(xiàn)象的產(chǎn)生，導(dǎo)致庫存資金占用呈幾何級數(shù)的增長。
真正理解每種物流模式的內(nèi)涵，才會有助于企業(yè)選擇最適合自己的操作方式。
安全庫存和應(yīng)急庫存現(xiàn)在很多聊物流的朋友，往往喜歡津津樂道高端的現(xiàn)代新技術(shù)、新概念，陽春白雪嘛，確實吸引眼球；還有些喜歡引經(jīng)據(jù)典的強調(diào)規(guī)章流程、算法系統(tǒng)的，顯得專業(yè)，也有人追捧。
往往忽略了物流各個環(huán)節(jié)的存在意義，有些過度炒作，有些又棄之不顧……
談到安全庫存的概念，因為現(xiàn)在很多企業(yè)做的好，受益于壓縮庫存帶來的成本下降；還有些深受其害，物流做得很辛苦，卻落了個積壓庫存滿倉，不知如何處置的。
無論做的好與壞，安全庫存的概念，都足以引起企業(yè)決策者的重視了。
可是，此次的口罩供應(yīng)不足的困難，卻讓我們回想起曾經(jīng)有個“應(yīng)急庫存”的理念了，50年代，國家儲備模式誕生并延續(xù)至今，為國家戰(zhàn)略儲備物資的管理積累了豐富經(jīng)驗，也對于國防建設(shè)、經(jīng)濟建設(shè)、抗災(zāi)、救災(zāi)等方面做出了積極貢獻。
只是隨著改革開放以來，社會物資逐漸趨于極大豐富，國內(nèi)制造業(yè)也隨之崛起，國儲物質(zhì)規(guī)模也相應(yīng)不再繼續(xù)擴大規(guī)模，機構(gòu)也有所調(diào)整，部分職能調(diào)歸相關(guān)部委。
但，此次疫情也提醒我們，對于應(yīng)對社會突發(fā)情況，除了應(yīng)有成熟的應(yīng)對預(yù)案之外，也需要有計劃地組織“應(yīng)急庫存”的國家儲備，面對突發(fā)事件，如果能集中調(diào)度應(yīng)急資源，迅速向醫(yī)療單位及民眾發(fā)放，對于第一時間阻斷疫情擴散和保障人民群眾的生命安全都會起到?jīng)Q定性的作用。
而這樣一個關(guān)乎公眾利益的“物流概念”，已經(jīng)不是企業(yè)關(guān)注的“安全庫存”所能滿足的了。
