“比爾·蓋茨說微軟離死亡只有180天，但是華為明天就會(huì)死亡”。面對(duì)未來遙不可及同時(shí)看不見、摸不著的危機(jī)，任正非總是如屢薄冰。
華為、騰訊、阿里這幾家堪稱偉大的中國(guó)企業(yè)，都是從一次次危機(jī)中淬煉出來，把應(yīng)對(duì)危機(jī)變成企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本能。
企業(yè)該如何與危機(jī)安然共處？這個(gè)問題可以從北大國(guó)發(fā)院BiMBA商學(xué)院院長(zhǎng)、正和島首席管理學(xué)家陳春花新書《危機(jī)自救：企業(yè)逆境生存之道》中找到答案。
作 者：陳春花 北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院院長(zhǎng)、正和島首席管理學(xué)家
編 輯：一 一
來 源：正和島
在每個(gè)危機(jī)時(shí)代，都會(huì)涌現(xiàn)出一批成功的企業(yè)。
當(dāng)我從這些成功企業(yè)的發(fā)展歷程中尋找根源時(shí)，發(fā)現(xiàn)其實(shí)是一些常識(shí)。
這點(diǎn)讓我非常興奮，因?yàn)樘厥鈺r(shí)期、特殊手段造就的成功，其他企業(yè)很難復(fù)制學(xué)習(xí)。而常識(shí)是所有企業(yè)都可以借鑒的方式。
01.優(yōu)秀的管理者沒有追隨者
在危機(jī)中，沒有地圖可依靠，沒有經(jīng)驗(yàn)可循，一切都在動(dòng)蕩與模糊之中，所以組織必須在危機(jī)中擁有自己的“指南針”。
這個(gè)指南針，正是領(lǐng)導(dǎo)者本人。要做到這一點(diǎn)，管理者首先要成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者。其次要有擔(dān)當(dāng)及高效的行動(dòng)力，再次要具有經(jīng)營(yíng)意志力，最后要勇于承擔(dān)企業(yè)社會(huì)責(zé)任。
1. 優(yōu)秀企業(yè)把危機(jī)當(dāng)作經(jīng)營(yíng)條件
最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者并不要求別人為他服務(wù)，而是為共同目標(biāo)服務(wù)。最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者沒有追隨者，而是與大家一起奮斗。
這次疫情發(fā)生后，84歲的鐘南山院士來到武漢，隨后做出專業(yè)理性的判斷，把責(zé)任扛了下來，正是這樣的表現(xiàn)。
在我所做的領(lǐng)先企業(yè)研究中，那些超過100年歷史的公司都有著一個(gè)共同特征，他們總是把危機(jī)作為經(jīng)營(yíng)的條件而非制約因素，他們的領(lǐng)導(dǎo)者總是能夠讓自己的企業(yè)在危機(jī)中找到解決方案。
2. 為什么同樣起點(diǎn)的兩家公司，結(jié)果全然不同？
在持續(xù)的研究中，我常常發(fā)現(xiàn)，何以兩家公司的外在環(huán)境相同，創(chuàng)業(yè)者的出身也類似，卻在幾年后有著全然不同的結(jié)果？
歸根結(jié)底是領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)營(yíng)意志力不同使然。
華人李文正家族的企業(yè)力寶集團(tuán)，總資產(chǎn)超過200億美元，是目前印尼最大的連鎖集團(tuán)。
此前接受采訪時(shí)，李文正表示：“經(jīng)歷了印尼政治動(dòng)蕩、經(jīng)濟(jì)波動(dòng)等各種時(shí)代大轉(zhuǎn)變，我養(yǎng)成了高度的危機(jī)意識(shí)，感覺前程似乎總是風(fēng)云莫測(cè)、禍福未卜。”
但是我也從中悟出：如果能夠在一切正常的情況下，時(shí)刻保持危機(jī)感，針對(duì)每件事情都深入分析，那么當(dāng)你發(fā)現(xiàn)危機(jī)時(shí)，就是生機(jī)了?！?/p>
3. 誰都不應(yīng)該認(rèn)為疫情是個(gè)機(jī)會(huì)
與許多人說“非典既是挑戰(zhàn)又是機(jī)遇”不同，馬云自己從來不這么說。他有更高明的闡述：“非典時(shí)期，誰都不應(yīng)該想到，這是一個(gè)機(jī)會(huì)，而應(yīng)該想到，大家碰到什么麻煩，我們能夠怎么幫助大家。”
在危機(jī)來臨時(shí)，一家具有社會(huì)責(zé)任的企業(yè)，不僅可以幫自己，更重要的是可以幫產(chǎn)業(yè)合作伙伴、顧客以及遇到危機(jī)的人和機(jī)構(gòu)。
比如這次疫情期間，阿里免去所有天貓商家2020年上半年的平臺(tái)服務(wù)費(fèi)；波司登捐贈(zèng)15萬件總價(jià)值3億元的羽絨服。
企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任是員工獲得集體認(rèn)同感的重要因素，而這正是企業(yè)社會(huì)責(zé)任要達(dá)到的目標(biāo)之一。
越是在充滿不確定性的環(huán)境下，越需要強(qiáng)調(diào)責(zé)任、擔(dān)當(dāng)，而不是按部就班的管理能力。
02.
企業(yè)生死成敗，在于4個(gè)關(guān)鍵行動(dòng)
事實(shí)上，危機(jī)一直都在，無論是資源、環(huán)境、技術(shù)、市場(chǎng)還是病毒，其實(shí)都處在不斷被調(diào)整、被更新迭代之中。
危機(jī)最激烈之時(shí)，往往也是企業(yè)自我激活的最佳時(shí)機(jī)。如果企業(yè)只有在順境下、在自己熟悉的世界里，才能實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)、獲得績(jī)效，這本身就是一種危機(jī)。
總結(jié)領(lǐng)先企業(yè)在危機(jī)中的實(shí)踐，我發(fā)現(xiàn)在危機(jī)之中，有4個(gè)行動(dòng)特別關(guān)鍵：
1. “慢悠悠”的企業(yè)，未來都活不了
在危機(jī)巨大的時(shí)候，什么樣的企業(yè)能夠活下去？答案是，那些以效率取勝的企業(yè)。同樣的事情，你比別人做得快、做得早就會(huì)變得主動(dòng)；不同的事情，布局早就獲得先機(jī)。
企業(yè)沒遇到危機(jī)時(shí)，每位管理者都會(huì)說，要強(qiáng)內(nèi)控、降成本、增效益。但在順境之下，這3部分的工作并未真正落實(shí)到位，真正成為企業(yè)運(yùn)營(yíng)的習(xí)慣，還順道掩蓋了許多做不到位的東西。
所以在形勢(shì)一片大好的環(huán)境里，我們并不知道自己其實(shí)不堪一擊。一旦危機(jī)來了，問題會(huì)一下子暴露出來。
2. 真正優(yōu)秀的企業(yè)，不會(huì)去賭
危機(jī)帶來許多不可預(yù)測(cè)性。這時(shí)企業(yè)面臨的最大考驗(yàn)，不是能否預(yù)測(cè)正確，而是能否動(dòng)態(tài)應(yīng)變，做好一次次調(diào)整自己的準(zhǔn)備。
真正優(yōu)秀的企業(yè)，不會(huì)去賭、去預(yù)測(cè)，而是訓(xùn)練自己不斷進(jìn)化去應(yīng)對(duì)變化。所以第二個(gè)關(guān)鍵行動(dòng)是模式創(chuàng)新。
危機(jī)帶來的變化，導(dǎo)致無論是業(yè)務(wù)模式、商業(yè)模式、運(yùn)營(yíng)模式還是工作模式都有可能需要?jiǎng)?chuàng)新。
比如倒逼企業(yè)重新設(shè)計(jì)商業(yè)模式和產(chǎn)業(yè)組合。在餐飲企業(yè)喜家德看來，每家企業(yè)都有自己的商業(yè)模式，不一定要賺所有人的錢。所以研究賣什么產(chǎn)品很關(guān)鍵。病毒在高溫下不容易生存，現(xiàn)在人們不太敢吃涼的了，就要多增加熱的品種。
喜家德專注賣餃子幾十年，從最開始推出外賣時(shí)就很謹(jǐn)慎。但在這個(gè)階段，喜家德不僅自己這樣做，還強(qiáng)烈建議同行一定要加大力度研發(fā)適合做外賣的產(chǎn)品。因?yàn)檫@是救命稻草，不能被動(dòng)等待。
3. 從關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，轉(zhuǎn)向關(guān)注自己
第三個(gè)關(guān)鍵行動(dòng)是轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)思維。能夠幫助企業(yè)最快響應(yīng)危機(jī)的，是自身的核心業(yè)務(wù)能力，也就是要以“我”為主，從平時(shí)的關(guān)注他人轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注自我。
在日常運(yùn)營(yíng)中，大部分企業(yè)習(xí)慣性地從“對(duì)手”的視角，來展開自己的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。但在危機(jī)中，這點(diǎn)恰恰是需要徹底調(diào)整的。
我想轉(zhuǎn)述曹德旺的觀點(diǎn)來跟大家說，關(guān)鍵還是要靠自己。
一次采訪中，曹德旺在回答中小企業(yè)困難時(shí)說：“哪個(gè)企業(yè)賬面資金會(huì)超過3個(gè)月？我們整個(gè)企業(yè)預(yù)算就是，資金要控制在3個(gè)月以內(nèi)，周轉(zhuǎn)天數(shù)一般為100-120天，3個(gè)月是正常的。”
記者反問：“那挨不過3個(gè)月怎么辦呢，倒閉嗎？”曹德旺回答說：“挨不過3個(gè)月是你自己的事情，企業(yè)必須自救?！?/p>
在曹德旺看來，此次危機(jī)每個(gè)人都困難，但最關(guān)鍵的并不是等政府來救，“真真正正的救助是自救，首先要想辦法自己救自己。建議大家現(xiàn)在冷靜一下，自立一點(diǎn)兒，想想企業(yè)最大的困難是什么，如何盡最大努力去解決問題、渡過難關(guān)?！?/p>
好的管理者在環(huán)境好時(shí)，承認(rèn)是行情助力；當(dāng)環(huán)境不好時(shí)，只把環(huán)境當(dāng)作經(jīng)營(yíng)條件，絕不是經(jīng)營(yíng)的借口。
4. 企業(yè)是被顧客淘汰的
德魯克在《管理的實(shí)踐》一書中指出，“關(guān)于企業(yè)的目的，只有一個(gè)正確而有效的定義：創(chuàng)造顧客”。無論是在順境還是逆境，企業(yè)終極解決的都是顧客問題。
企業(yè)家必須設(shè)法滿足顧客需求。是顧客決定了企業(yè)是什么，因?yàn)橹挥挟?dāng)顧客愿意付錢購(gòu)買商品或者服務(wù)時(shí)，才能把經(jīng)濟(jì)資源轉(zhuǎn)化為財(cái)富，把物品轉(zhuǎn)化為商品，才會(huì)有企業(yè)存在的價(jià)值。
我在《冬天的作為》一書中強(qiáng)調(diào)，企業(yè)認(rèn)為自己的產(chǎn)品如何并不重要，重要的是顧客在哪里。企業(yè)自身的產(chǎn)品并不會(huì)最終影響企業(yè)的前途或者成功，而是由顧客來最終決定。
所以能夠讓企業(yè)擺脫危機(jī)的外部力量是顧客，只要顧客和你站在一起，你就可以抵抗危機(jī)、獲得生機(jī)。
很多時(shí)候，企業(yè)以為是被危機(jī)淘汰了，究其根本還是顧客淘汰了企業(yè)。
越來越多的成功屬于那些有行動(dòng)、懂顧客、愿變化的企業(yè)，而不是那些只關(guān)注規(guī)模、尋求穩(wěn)定的企業(yè)。
03.
危機(jī)中不靠裁員，靠什么？
在危機(jī)中，保有現(xiàn)金流才可以讓企業(yè)獲得應(yīng)對(duì)危機(jī)的時(shí)間和空間，這就要求企業(yè)把有效價(jià)值做到極致。
如何才能做到？有3點(diǎn)：
1. 1997年亞洲金融危機(jī)，破產(chǎn)的三星這樣自救
面對(duì)危機(jī)時(shí)，降成本依然是一個(gè)最直接有效的企業(yè)自救方式。根本目的只有一個(gè)，保住現(xiàn)金流。
三星在1997年亞洲金融危機(jī)時(shí)崛起的案例，總是給我極大幫助，我再次分享給大家。
1997年11月，亞洲金融危機(jī)風(fēng)暴席卷韓國(guó)。在它發(fā)生1個(gè)月后，韓元迅速貶值，由850韓元兌1美元下跌到1500韓元兌1美元。
三星當(dāng)時(shí)對(duì)公司財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行了詳盡分析，得出結(jié)論：三星已經(jīng)倒閉了，光匯率損失就達(dá)到了30億美元。但他告訴自己要活下來。有了活下來的強(qiáng)烈意愿后，三星開始制定結(jié)構(gòu)調(diào)整行動(dòng)計(jì)劃，用1年的時(shí)間完成。
第一階段是克服這種危機(jī)，讓一家已經(jīng)倒閉的公司活過來，包括確?，F(xiàn)金流、挑戰(zhàn)極限式地降低成本等，甚至規(guī)定了每一個(gè)行動(dòng)的細(xì)節(jié)，比如減少公司司機(jī)數(shù)量，鼓勵(lì)管理層自己開車；免掉大型會(huì)議的聚餐；專務(wù)人員乘飛機(jī)只坐經(jīng)濟(jì)艙；會(huì)議室不再放置飲料；工廠也不再發(fā)免費(fèi)制服等等。
第二階段是確保公司的競(jìng)爭(zhēng)力，想辦法轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)模式，朝著真正有價(jià)值的方向做一些“加法”。就這樣，亞洲金融危機(jī)后，三星反而一舉成為全球消費(fèi)電子的行業(yè)領(lǐng)袖。
所以，企業(yè)在現(xiàn)金流緊張的情況下，顯然要盡可能壓縮投資支出，暫緩一切不必要的投資現(xiàn)金流出。在萬不得已的情況下，甚至可以考慮出售一些非關(guān)鍵資產(chǎn)來自救。
而對(duì)于具有良好現(xiàn)金流的企業(yè)而言，我也依然建議重構(gòu)自己的成本能力。
因?yàn)閼?yīng)對(duì)不確定性是一種常態(tài)能力。
2. “冬天”也不宜過于謹(jǐn)慎
如何在做業(yè)務(wù)“減法”的同時(shí)關(guān)注“加法”，是開辟現(xiàn)金來源的一個(gè)非常值得探索的方向。
經(jīng)歷過2000年網(wǎng)絡(luò)泡沫的騰訊董事長(zhǎng)馬化騰，在此后的一次采訪中曾說：“如果在‘冬天’里過分謹(jǐn)慎反而會(huì)喪失機(jī)會(huì)，對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展不利?！?/p>
在每一次危機(jī)中，都有企業(yè)能夠快速評(píng)估業(yè)務(wù)價(jià)值，及時(shí)做好“加減法”。
比如，三星在挑戰(zhàn)極限式降低成本的同時(shí)，卻加大了芯片廠的投資，理由很簡(jiǎn)單：在行業(yè)低潮時(shí)期進(jìn)入，可以在將來行業(yè)回暖時(shí)獲得更高回報(bào)。如今看來，這無疑是一個(gè)最正確的決定。
順豐就是在2003年“非典”時(shí)期，借航空運(yùn)價(jià)大跌之機(jī)，與揚(yáng)子江快運(yùn)簽下包機(jī)5架的協(xié)議，專門用于運(yùn)送快遞，第一個(gè)將民營(yíng)快遞業(yè)帶上天空，這讓順豐在服務(wù)時(shí)效性方面獲得了壓倒性的優(yōu)勢(shì)。
在北京、上海、深圳等干線，即便頭一天下午6點(diǎn)取件，第二天一早也能收到。通過租飛機(jī)，順豐實(shí)現(xiàn)了全天候、全年365天無節(jié)假日派送，為順豐的“快”奠定了行業(yè)引領(lǐng)者的地位。
3. “最長(zhǎng)的腳趾最先知道疼”
通常，一家公司資產(chǎn)的50%-90%都是無形的，包括員工、觀念、顧客等。但現(xiàn)實(shí)中有多少公司認(rèn)真地分析過這些資產(chǎn)，或者計(jì)劃過如何保護(hù)這些資產(chǎn)呢？
多年前，我在講課時(shí)曾問過：企業(yè)最重要的3項(xiàng)資產(chǎn)是什么？許多企業(yè)家和經(jīng)理人參與了這個(gè)課程，但沒有多少人能回答出來。其實(shí)這3項(xiàng)資產(chǎn)是：員工、顧客和文化。
員工在一線，離顧客最近，也最熟悉公司，所以釋放員工的能量，依靠員工的創(chuàng)造力，往往能夠獲得最直接的績(jī)效。
我曾經(jīng)看過這樣一則故事：
有一次，一位經(jīng)理去視察一家醫(yī)院，他看到一位工人在拖地板，就問這位工人，地板干凈的時(shí)候是什么樣子？
這位工人解釋說：“干凈就是你不但可以看到地板的反光，而且可以在地板上看到電燈泡的影子?！?/p>
這次經(jīng)歷提醒了這位經(jīng)理，只有那些干具體工作的人才最清楚怎樣去滿足顧客。
正如俗語(yǔ)所說，“最長(zhǎng)的腳趾最先知道疼”，一線員工對(duì)市場(chǎng)、顧客的敏感度，有時(shí)會(huì)超過管理者。如果管理者愿意給員工授權(quán)，員工會(huì)貢獻(xiàn)出很大的價(jià)值。
也許大家還記得，正是“非典”期間員工的建議，成就了京東。2003年以前，京東還和電商沒有任何關(guān)系，是家主要賣CD光盤和刻錄機(jī)的公司。
突如其來的“非典”，讓京東21天虧掉了800多萬。當(dāng)時(shí)京東賬面上有2000多萬資金，只能撐3個(gè)月了。而傳言“非典”至少要6個(gè)月才能過去。
不得已之下，劉強(qiáng)東把12家店全部關(guān)閉，大部分人員暫時(shí)回家，只有他自己和6名員工留守辦公室。
其中某一天，一位留守員工突發(fā)奇想：“我們?yōu)槭裁床辉诰W(wǎng)上賣東西呢？”劉強(qiáng)東覺得他的想法很好，于是大家開始每天泡在網(wǎng)上。因此許多年后，劉強(qiáng)東才會(huì)說，是“非典”成就了我，成就了京東。
所以在危機(jī)之中，優(yōu)秀的企業(yè)會(huì)想辦法留住員工、留住人才，甚至是借助危機(jī)，吸納其他企業(yè)流動(dòng)出來的優(yōu)秀人才。
這些企業(yè)很清楚：企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施需要更好的人才結(jié)構(gòu)，企業(yè)持續(xù)發(fā)展完全取決于人才本身。
此外，還有3個(gè)企業(yè)在危機(jī)中自救的關(guān)鍵因素，比如極速調(diào)整認(rèn)知，學(xué)會(huì)與危機(jī)帶來的不確定性共處；優(yōu)秀公司的4個(gè)底層邏輯；以及企業(yè)未來的5條變革之路等。篇幅關(guān)系，不一一展開。
危機(jī)會(huì)導(dǎo)致一些長(zhǎng)久性的、根本性的變化，這些變化重構(gòu)價(jià)值與格局。不確定的是環(huán)境，確定的是自己。
我相信：那些活在未來的人，所能做的就是與現(xiàn)在的自己作斗爭(zhēng)。
