大競爭時代，許多在商戰(zhàn)中摸爬滾打多年的企業(yè)，也一直難解增長乏力之困，以至最終不得不陷入價格血戰(zhàn)，落得哀鴻遍野、利薄如刀。
然而，這個時代也不乏逆勢崛起的典范，比如飛鶴奶粉，當洋品牌開始低價促銷，他卻能越賣越貴，從一個全年利潤不足4億的地方乳企成長為營收破百億的行業(yè)領軍，港股IPO；比如波司登，整體服裝行業(yè)低迷之時，卻在全國掀起“一衣難求”的盛況， 更在18年實現(xiàn)全渠道零售破百億，營收同比增長40%、平均店效增長20%以上、中高端銷量增長500%以上……
飛鶴、波司登的案例，可謂近年來中國商業(yè)界的奇跡。他們究竟是使用了什么“秘密武器”，能在短短幾年時間發(fā)生脫胎換骨的轉變？
飛鶴的逆襲之路【泥淖中求破局】
2008年“三聚氰胺事件”讓中國消費者對國產(chǎn)奶粉品牌的信心跌入冰點，外資品牌趁勢肆意鯨吞中國嬰幼兒奶粉市場，一度把國產(chǎn)奶粉品牌逼入絕境。飛鶴奶粉雖被證實是質量安全的國產(chǎn)品牌之一，但覆巢之下焉有完卵。國產(chǎn)奶粉整體生存空間已受到嚴重蠶食，飛鶴只能在夾縫中勉強求生。困境之下，飛鶴遍尋國內外咨詢公司，均被拒絕，一度被稱為“史上最難的咨詢案”。幾經(jīng)輾轉，飛鶴董事長冷友斌最終找到專注于競爭戰(zhàn)略的君智咨詢展開合作，期望能夠找到一條破局之道。
經(jīng)過大量的市場調研，君智團隊發(fā)現(xiàn)，顧客不是不選飛鶴，而是不選國產(chǎn)奶粉，這才是飛鶴面臨的核心挑戰(zhàn)。中國奶粉消費者的認知大門已經(jīng)對國產(chǎn)奶粉關上了。在當時競爭形勢下，飛鶴若想要打開增長空間，首個戰(zhàn)略要務應該是重建顧客對國產(chǎn)奶粉的認知，化解外資的封鎖，從而實現(xiàn)競爭突圍。
【顧客憑什么首選飛鶴】
市場已經(jīng)為顧客提供了大把外資品牌，消費者憑什么要再去關注或冒險相信一個國產(chǎn)品牌？換句話說，飛鶴的獨特價值是什么，消費者為什么要選你而不選擇別人？
這或許要從飛鶴自身和顧客認知中去找尋找答案。
飛鶴50多年來專注、專一、專業(yè)地研究適合中國人體質的奶粉。2005年開始，飛鶴對中國母乳做系統(tǒng)化研究，建立了全世界樣本量最大的中國母乳數(shù)據(jù)庫。用飛鶴研發(fā)總監(jiān)的話說，他們要無止境地對母乳成分結構進行精細化研究，為中國寶寶無限還原最優(yōu)中國母乳。
再到市場端去看，大量調研發(fā)現(xiàn)，外資奶粉強勢是因為他們的洋背景，但強勢中蘊含的弱勢是：全球統(tǒng)一配方，對中國人特點的理解不如中國企業(yè)——中國人以吃素為主，西方人以吃肉為主，中國寶寶的體質也與外國人不一樣。君智在一線調研時也發(fā)現(xiàn)，飛鶴金牌銷售就是靠著一句“一方水土養(yǎng)一方人”，打動了許多駐足洋奶粉的顧客，轉而愿意去了解飛鶴并最終選擇飛鶴?？梢姡ＷR的確具有摧枯拉朽的力量，消費者很容易接受中國奶粉比外國奶粉更適合中國寶寶的理念。
借力大眾的認知常識，更基于飛鶴奶粉無法復制的獨特價值——積累了50多年的非官方“中國母乳大數(shù)據(jù)庫” ，飛鶴將自己的競爭戰(zhàn)略根植于“更適合中國寶寶的奶粉”。
【調整運營配稱】
確定了“更適合中國寶寶體質”的競爭戰(zhàn)略后，君智為飛鶴從產(chǎn)品、市場、價格、地推、傳播運營等方面進行了重新規(guī)劃，確保企業(yè)所有資源和所有運營動作都緊緊圍繞“更適合”展開。
比如，產(chǎn)品聚焦，飛鶴迎合消費升級趨勢布局產(chǎn)品，聚焦高端，在行業(yè)內率先布局超高端產(chǎn)品“星飛帆”系列，砍掉低端產(chǎn)品，統(tǒng)一價格，嚴打串貨?，F(xiàn)在，即便在618和雙11，飛鶴堅持不打折，但仍奇跡般地贏得了顧客的信賴和選擇，徹底擺脫了許多國產(chǎn)品牌不促不銷的尷尬境地。
飛鶴奶粉終端陳列
【傳播引爆品牌】
如果說君智給飛鶴找到的“更適合”的競爭戰(zhàn)略是一個釘子，那么傳播就好像一把榔頭，把釘子打進消費者的大腦。
要做好傳播，飛鶴首先面臨的問題是，應該選擇什么媒體，以什么樣的形式與消費者進行溝通？
面對央視硬廣、熱劇貼片、微博開屏、抖音直播……等層出不窮的媒體傳播形式，究竟哪一個才最有效？要解答這個問題，或許應該回到飛鶴的戰(zhàn)略上來看。
首先，兵貴神速，飛鶴需要一個閃電般快速有力的媒體“驚醒”消費者；
其次飛鶴要傳遞其好品質，要求媒體具備高公信、高勢能；
再次，得主流者得天下，飛鶴的溝通對象是主流人群，要求媒體大規(guī)模覆蓋主流城市；
最后，在信息爆炸的時代，最好能讓飛鶴廣告高頻且強制到達。
明確選擇標準后，飛鶴胸有成竹，最終將目光鎖定在分眾電梯媒體上。分眾電梯媒體在當時已經(jīng)覆蓋了全國200多個城市80%以上的寫字樓和公寓，每天出入其間的都是中國最具消費影響力的城市主流人群，飛鶴與分眾的合作大可創(chuàng)造“全國百屏聯(lián)動”的引爆效果，讓競爭對手望塵莫及；此外，在侯梯間、在封閉的梯內，人們?yōu)榱舜虬l(fā)無聊會主動觀看廣告，這不正是飛鶴新廣告得天獨厚的傳播環(huán)境么？如果按照每天上下4趟計算，乘以分眾覆蓋的3億人群，這是一個讓人心潮澎湃的數(shù)字……
分眾傳媒董事長江南春 與 飛鶴乳業(yè)董事長冷友斌
由于雙方價值高度匹配，飛鶴先后在分眾60多個城市進行廣告投放，形成了強大的“空中轟炸團”。短短數(shù)月間，章子怡為飛鶴新拍攝的廣告家喻戶曉，甚至她還在微博上主動po出抱著女兒在電梯內與飛鶴廣告的合影。
分眾電梯電視、章子怡微博
這一波電梯廣告賺足了眼球和話題，巨大流量的背后，是飛鶴品牌知名度、美譽度，甚至銷量的不斷攀升，2017飛鶴實現(xiàn)年高端產(chǎn)品銷售額增長超200%；2018年實現(xiàn)營收115億元，成為首個破百億的國產(chǎn)奶粉品牌。累累碩果面前，飛鶴董事長冷友斌表示“分眾強大的品牌引爆力，將飛鶴的匠心品質更精準地傳遞給主流人群，讓‘更適合’成為主流人群的選擇標準?！?/p>羽皇波司登的復興之路
除了飛鶴，還有一個國產(chǎn)老牌波司登，也幾乎經(jīng)歷了同樣跌宕起伏的命運。波司登，這個中國最大的羽絨服品牌，連續(xù)多年陷入窘境——大批年輕人奔向moncler或者加拿大鵝及四季服裝品牌的懷抱，而不再選擇這個“父母輩”的品牌。
像過往40年經(jīng)歷的每一次磨難一樣，波司登董事長高德康沒有止步不前，一直在思變求進尋求各種“外腦”咨詢的幫助，不過始終收效甚微。如果“命運有神啟”，那么這一次發(fā)生在高德康及其高管團隊走進君智競爭戰(zhàn)略課堂的時候，他們發(fā)現(xiàn)君智的競爭戰(zhàn)略正是波司登當下所急、所需，遇到了對的人，雙方的化學反應就這樣開始了……
君智團隊進駐后迅速界定出波司登當時面臨的三大難題：
首先，品牌脫離主流人群，品牌老化是諸多中國品牌的通??；其次，前有標兵后有追兵，國內四季品牌蠶食羽絨服市場，還有大量海外羽絨服奢侈品牌搶占高端，波司登腹背受敵；最后，品牌熱度下降，波司登近幾年對品牌傳播重視度大幅降低，未能及時將其產(chǎn)品優(yōu)勢、成果對稱給主流消費者。波司登的戰(zhàn)略轉型注定是場硬仗。
【為什么是羽絨服專家】
過去為了應對競爭，波司登開始品牌延伸,做內衣、童裝、裙子……這就好比原本有力的一個拳頭，由于產(chǎn)品不聚焦，打向市場變成了5根手指，孱弱無力。
其實波司登專注羽絨服42年，在廣譜消費者心里波司登就是一個羽絨服品牌，所有其他為求增量開設的產(chǎn)品線，對消費者來說毫無概念，更談不上選擇和購買；此外，波司登產(chǎn)品質量過硬無論是選材、面料、工藝都是行業(yè)領先水平，甚至受到全球認可，早在90年代就邁步國際暢銷72國……這些都是波司登得天獨厚的優(yōu)勢。
《孫子兵法》有言，凡善戰(zhàn)者，求之于勢。君智對波司登所處行業(yè)趨勢、競爭態(tài)勢、企業(yè)運營以及最為重要的顧客認知層面等展開深度研究后，最終協(xié)助波司登確立了新的戰(zhàn)略方向——回歸主業(yè)，專心做好羽絨服，這才是波司登絕地反擊的最佳機會。
【全面戰(zhàn)略升級】
圍繞“羽絨服專家”這一戰(zhàn)略，波司登重新把精力聚焦在羽絨服主業(yè)，對現(xiàn)有運營活動進行取舍、優(yōu)化，對傳播、產(chǎn)品、渠道、供應鏈、運營等，進行全方位升級。
首先是產(chǎn)品優(yōu)化創(chuàng)新。比如整合全球資源，與國際頂尖設計大咖聯(lián)合開發(fā)款式，與大牌原輔料供應商建立合作，與國際一流科研機構合作，在產(chǎn)品面料、功能等研發(fā)創(chuàng)新層面不斷突破。
其次是渠道全面升級。升級終端形象，入駐主流渠道，拓展購物中心、時尚百貨、核心商業(yè)步行街等主流渠道。比如與萬達、銀泰、印力、凱德等核心商業(yè)體展合作。
波司登-上海旗艦店（左），倫敦旗艦店（右）
【傳播激活品牌】
過去幾年， 一心專注做好產(chǎn)品的波司登由于缺乏和消費者溝通，沒有將其產(chǎn)品之“好”及時植入消費者心智，逐漸淡出大眾視野。所以“傳播”成為此次波司登戰(zhàn)略升級的重中之重。
其實，對于波司登而言，傳播要務簡單明確：激活品牌認知，贏得主流選擇。2018年開始，波司登進行了大刀闊斧的傳播改革——可謂“海、陸、空”三軍齊上。
“?！?， 即社交公關，主要打造品牌口碑，提升美譽度。比如直播波司登紐約時裝周秀；邀請國際明星、潮人在ins上示范穿搭；邀請KOL分享產(chǎn)品細節(jié)等。
2019波司登紐約時裝周
“陸”即終端觸點，比如選擇在倫敦、上海、北京等國際標桿城市開大店，通過這種“廣告店”傳播品牌信息，促成臨門一腳的顧客轉化。
此外，波司登還有一個王牌動作是來自于“空”中軍團的轟炸，為了將品牌信息最快速、最大規(guī)模地傳遞給主流人群，波司登選擇了有品牌引爆器之稱的分眾電梯媒體，它日均觸達3億多城市主流人群，要知道分眾的這群核心受眾可是千萬品牌追逐的對象，他們學歷高、消費水平高，是品牌消費的風向標人群，任何一款產(chǎn)品在這些人當中走紅，就可能在全國掀起規(guī)模效應。時值年末，眾多品牌爭相上刊，分眾電梯媒體“一版難求”，波司登當機立斷，億元級重金投放，在分眾70多個主力城市連續(xù)霸屏數(shù)周：
分眾傳媒董事長江南春 與 波司登董事長高德康
城市主流人群在寫字樓等電梯中看到波司登的黑科技材料，順手打開天貓瀏覽主頁，甚至下班以前就產(chǎn)生了購買行為;在公寓社區(qū)里的電梯海報中看到波司登的新廣告，無聊的等待時間里會與同伴家人討論品牌，討論款式……通過電梯媒體高頻、必經(jīng)、低干擾的廣告輸出形式，為波司登營造了一個熱銷氛圍零界點，引爆之勢呼之欲出。
波司登分眾電梯廣告
隨著品牌熱度不斷攀升，波司登的品牌力正在逐漸壘高，形成了“私有流量池”，并最終在市場上兌換成實實在在的銷量：設計師聯(lián)名款，發(fā)售當日線下門店排隊搶購，雙11天貓開售五分鐘即售罄；中高端銷量增長500%以上，年度營收超100億，品牌認知度高達93%，真正重新成為了消費者心中的羽絨服第一品牌。
2018分眾助力波司登雙11全渠道銷售超7.4億
不得不說，無論是飛鶴董事長冷友斌，還是波司登董長高德康，在選擇媒體上，都具有超前的戰(zhàn)略眼光。他們善于總結他人成功，看到了近年來餓了么、神舟租車、郎酒等現(xiàn)象級品牌背后的分眾傳媒驚人的品牌引爆力；更難得的是，他們在信息爆炸的時代保有一份難得的篤定，認準一個媒體便敢于高舉高打，持續(xù)投放。
結語身處這個信息和知識爆炸的時代，競爭殘酷無情，焦慮無處不在。中國企業(yè)在邁向百億級別的道路上一直困難重重。
不過我們還是能從飛鶴和波司登的身上看到一些可復制的共性：
以競爭戰(zhàn)略引領產(chǎn)品、渠道、團隊等資源去經(jīng)營“顧客對品牌的感覺”；選擇像分眾一樣事倍功半的傳播媒介，為品牌發(fā)聲，持續(xù)向主流人群輸出品牌戰(zhàn)略信息。最終實現(xiàn)不僅“品質好”，更讓消費者 認為“品牌好”。
如此，企業(yè)才能鑄造一面防御競爭的“品牌護城河”，這或許是企業(yè)突圍競爭的不二法門。
