圖片來源@視覺中國
文｜混沌重慶
2019年，互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)最大的通用紅利基本消退，后果已經(jīng)顯現(xiàn)。
除了短視頻和直播還有些許紅利殘余，其他通道的獲客成本一路高企，公眾號(hào)已成“傳統(tǒng)媒體”，流量饑渴的創(chuàng)業(yè)者們向線下、社群等一切角落進(jìn)擊，力圖榨取目力所及的各種潛在價(jià)值。
投資人的口頭禪，也從DAU（日活躍用戶數(shù)量）、GMV（電商網(wǎng)站成交總額）、補(bǔ)貼，轉(zhuǎn)為收入、現(xiàn)金流、UE模型轉(zhuǎn)正【Unit economic model】。
在這個(gè)歷史性的轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，很多人都會(huì)問，下一個(gè)“王興”（美團(tuán)創(chuàng)始人）在哪兒？
本文內(nèi)容為合鯨資本創(chuàng)始合伙人霍中彥在混沌大學(xué)進(jìn)行的分享內(nèi)容，由混沌重慶整理而成。
定義核心問題：不同時(shí)代，適配不同特征的創(chuàng)業(yè)者
我們整理了對(duì)創(chuàng)業(yè)者的評(píng)估模型，即：互聯(lián)網(wǎng)大紅利消退時(shí)代，需要何種創(chuàng)業(yè)者？通過混沌大學(xué)的U型思考模型，我們來拆解下這個(gè)問題。
首先，這里有一個(gè)隱含假設(shè)：企業(yè)家是實(shí)施創(chuàng)新和創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵。這一點(diǎn)應(yīng)該沒有分歧，但在不同時(shí)代和環(huán)境里面，適配的創(chuàng)業(yè)者是不一樣的。
當(dāng)然，從根本上說，所有優(yōu)秀的企業(yè)家（或者說各領(lǐng)域的“領(lǐng)導(dǎo)者”），他們底層的品質(zhì)一定有共同性，但這樣的通用考察對(duì)指導(dǎo)階段性的投資實(shí)戰(zhàn)，意義不大。所以，我們要上浮一層，從時(shí)代與人結(jié)合的中觀角度來考察。
這樣，要回答“ 下一個(gè)‘王興’在哪兒呢？”這個(gè)問題，先要問的是，王興這類創(chuàng)業(yè)者，適配于所有時(shí)代嗎？ 不一定。
每個(gè)時(shí)代的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行，其外部條件和內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力不同，對(duì)企業(yè)家的要求也會(huì)有所不同。
比如，改革開放初期的年廣久、魯冠球，“92派”的陳東升、潘石屹，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的馬云、馬化騰，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的張一鳴、王興，他們都有顯著的代際特征。就像生物演化過程中不一定是“強(qiáng)者生存”而是“適者生存”一樣，每個(gè)時(shí)代的成功者，都是這個(gè)時(shí)代基因的宿主而已。
以當(dāng)下VC最熱衷的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)賽道為例，最早的一批玩家其實(shí)是純互聯(lián)網(wǎng)背景，但大多折戟沉沙，因?yàn)闇\鏈接、高互動(dòng)、快迭代等消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)邏輯，在深入產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域后失效了。
這個(gè)事實(shí)，正是新階段創(chuàng)業(yè)者特征變遷的一個(gè)隱喻。
現(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)不再構(gòu)成一個(gè)大的“變量”，而下沉為“通用基礎(chǔ)設(shè)施”。下一代引擎級(jí)的技術(shù)，如人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、新能源、生物科技、5G等，總體還處在早期基礎(chǔ)設(shè)施鋪設(shè)階段，尚未發(fā)揮足夠的動(dòng)能。與之相應(yīng)，當(dāng)下經(jīng)濟(jì)也處在從增量擴(kuò)張轉(zhuǎn)為存量升級(jí)的階段 ，這就是現(xiàn)狀。
發(fā)現(xiàn)問題本質(zhì)：決策頻率和決策質(zhì)量，是關(guān)鍵
再回到企業(yè)家的問題上。其實(shí)，企業(yè)家的成長極為“耗能”。
本質(zhì)上，所有的創(chuàng)新公司都是一連串有價(jià)值的錯(cuò)誤的堆積，因?yàn)樗械膭?chuàng)新都在探索未知領(lǐng)域，必然以不斷試錯(cuò)的方式前行。
而任何一個(gè)創(chuàng)業(yè)者要成為一個(gè)成熟企業(yè)家，都需要消耗很長時(shí)間、花很多錢、注入很多資源，才能支撐他完成一連串的試錯(cuò)，他本人才能伴隨創(chuàng)新企業(yè)的崛起，成為一個(gè)有持續(xù)盈利能力的企業(yè)家。
而在有大紅利的時(shí)代，這個(gè)過程被壓縮了，為什么？因?yàn)槠髽I(yè)家的成長過程中，他經(jīng)歷的的決策頻率和決策質(zhì)量非常重要。
打個(gè)比方，在革命年代，為什么有些人19歲就可以做軍長？是因?yàn)樵谀菢拥臅r(shí)代，他每天都必須面對(duì)各種戰(zhàn)斗，其決策呈現(xiàn)“雙高“特征：高頻、高質(zhì)（決策質(zhì)量不高要陣亡），所以他成長速度非?？?。
同理，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，王興做決策的頻率是非常高的。而且，他每一次決策所動(dòng)用的資金量、所帶動(dòng)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)是極為驚人的，所以他成長速度非常快。
就是說，決策頻率和決策質(zhì)量，與成長速度息息相關(guān)。
找到本質(zhì)解： 尋找低錯(cuò)率創(chuàng)業(yè)者決策頻率*決策質(zhì)量=成長速度。
增量經(jīng)濟(jì)時(shí)代會(huì)帶來兩個(gè)好處：一個(gè)是經(jīng)濟(jì)的高增長和高活躍，讓企業(yè)的決策頻率非常高。
另一個(gè)就是創(chuàng)業(yè)的容錯(cuò)率比較高，創(chuàng)業(yè)者掉了個(gè)坑也不一定會(huì)“死”，為什么？因?yàn)槟阌屑t利的支撐，犯錯(cuò)后需求和流量能幫你填坑，把你托住了；另外，VC泡沫也在資金層面支持你，一般性的錯(cuò)誤不致命。
但是，當(dāng)經(jīng)濟(jì)增速和活躍度下降，企業(yè)賺錢要花費(fèi)更大的資金和時(shí)間，發(fā)展節(jié)奏放緩，決策頻率也隨之下降，創(chuàng)業(yè)小白變成高手的時(shí)間被拉長。另外，經(jīng)濟(jì)下滑導(dǎo)致用戶和資本變得謹(jǐn)慎，創(chuàng)業(yè)環(huán)境容錯(cuò)率下降，犯了錯(cuò)就會(huì)很容易“死”。
這個(gè)時(shí)候，低錯(cuò)率創(chuàng)業(yè)者或產(chǎn)業(yè)型創(chuàng)業(yè)老兵，其價(jià)值就凸顯出來。
解決問題：下一代創(chuàng)業(yè)者，誰將勝出？
什么叫低錯(cuò)率創(chuàng)業(yè)者？就是說，他不會(huì)犯很低級(jí)或很致命的錯(cuò)誤，而一旦犯了錯(cuò)誤，他也能及時(shí)覺察并修正，不會(huì)因此翻車。
必須承認(rèn)，在創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域，犯過的錯(cuò)誤也是一種資源，對(duì)創(chuàng)業(yè)者而言，它和商業(yè)資源一樣重要，甚至某種程度上更為底層和決定性。
那么，這樣低錯(cuò)率創(chuàng)業(yè)者有什么特點(diǎn)呢？
1. 相當(dāng)程度的商業(yè)歷練；
2. 足夠的產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)和資源；
3. 對(duì)新技術(shù)/新模式的理解和應(yīng)用能力。
具體到場景中，他們可能是這樣的：
如果你在需求端創(chuàng)業(yè)，這就需要你有創(chuàng)新的視角，能敏銳捕捉新需求，但要交付新產(chǎn)品的時(shí)候，還是要用到一些老的經(jīng)驗(yàn)和資源。比如要做一款新飲料，你抓住了流量紅利做一個(gè)新品類，但如果你在供應(yīng)鏈、研發(fā)、多層次渠道上不行的話，最后還是難以持久，你交付新產(chǎn)品的能力是受到老經(jīng)驗(yàn)的約束的。這是一種“新”和“老”的組合形態(tài) 。
如果你在供給端創(chuàng)業(yè)，首先你要洞察到產(chǎn)業(yè)里的痛點(diǎn)，這就需要老的經(jīng)驗(yàn)和資源。同時(shí)你要交付新的效率，就需要對(duì)新技術(shù)、新模式有自己的洞見和落地能力。這是另一種“新”和“老”的組合形態(tài)。
這里補(bǔ)充一點(diǎn)：上面所謂的低錯(cuò)率創(chuàng)業(yè)者，或產(chǎn)業(yè)型創(chuàng)業(yè)老兵，并不單指年紀(jì)大的創(chuàng)業(yè)者，其抽離表象后的內(nèi)核是兩條：
模型（高速自我進(jìn)化能力）+數(shù)據(jù)（相當(dāng)程度的商業(yè)歷練）。
如果創(chuàng)業(yè)者“模型”強(qiáng)，成為“低錯(cuò)率創(chuàng)業(yè)者”的時(shí)間會(huì)被大幅壓縮，即“年輕的老革命”；大器晚成型創(chuàng)業(yè)者則要跑更多“數(shù)據(jù)”（實(shí)戰(zhàn)經(jīng)歷）才能成為“老兵”。
而“模型”根本上不對(duì)的人，哪怕跑再多“數(shù)據(jù)”（表現(xiàn)為長期、豐富的履歷），也沒法成為優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者。
基于以上分析，我們可以給一個(gè)四象限的模型，看一下，未來新階段，會(huì)有哪幾種“低錯(cuò)率”創(chuàng)業(yè)者。
四象限的橫軸是“新”（新技術(shù)/新模型應(yīng)用能力），左弱右強(qiáng)；縱軸是“老”（產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)與資源），下淺上深。基于此，未來將會(huì)出現(xiàn)三類角色和可選項(xiàng)（左下象限無價(jià)值）：
1. 左上：品類升級(jí)者。
產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)主導(dǎo)，但能敏弱捕捉新需求、新技術(shù)、新模式，在老生意上加以應(yīng)用和升級(jí)。案例包括：名創(chuàng)優(yōu)品、喜茶、小罐茶等。
2. 右上：價(jià)值鏈重組者。
產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)和新技術(shù)都強(qiáng)，不是對(duì)存量進(jìn)行升級(jí)，而是將新、老有機(jī)結(jié)合，重組了產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈，誕生了“次新物種”。案例包括：找鋼網(wǎng)、興盛優(yōu)選等。
3. 右下：效率優(yōu)化者。
新技術(shù)主導(dǎo)，但能為新技術(shù)找到非常具體的產(chǎn)業(yè)應(yīng)用場景，從而對(duì)老生意的某一環(huán)節(jié)進(jìn)行顯著的效率優(yōu)化。案例包括：影譜科技、食亨等。
綜上，你會(huì)將自己的事業(yè)定義在哪個(gè)象限呢？互聯(lián)網(wǎng)大紅利消退，你又怎么看未來的商業(yè)競爭？希望這個(gè)框架能幫你建構(gòu)一種獨(dú)特的大局觀，以對(duì)未來更加篤定。
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