前段時(shí)間，華為清退員工7000人，引起了廣泛議論，盡管華為將為此對(duì)員工的理賠金額達(dá)到了10億元人民幣，根據(jù)勞務(wù)合同裁員將會(huì)付出一定的代價(jià)，但是為了保證企業(yè)活力，不得不忍痛割腕！
企業(yè)寧愿賠償10億元，也要辭退這7000人，其中的原因，任正非解釋說(shuō)：對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，想要長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展下去，企業(yè)的員工不能太過(guò)安逸，這樣公司的氛圍會(huì)非常懶散，從而失去危機(jī)意識(shí)，在發(fā)展這么快速的時(shí)代，沒(méi)有狼性般的競(jìng)爭(zhēng)容易被社會(huì)淘汰。
但即使是這樣，華為是最受年輕人歡迎的私營(yíng)企業(yè)這一點(diǎn)還是毋庸置疑的。
究其原因就在于華為的高薪。
前不久一位華為員工就在某社交平臺(tái)曝光：十年前一貧如洗，2019年稅后收入過(guò)百萬(wàn)。
其實(shí)高薪只是華為薪酬策略的一個(gè)結(jié)果，更深次的內(nèi)容，我們今天就來(lái)跟大家探討一下。
首先大家來(lái)看一個(gè)案例。
年關(guān)將至，您的“薪”情還好嗎？
一位來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)A公司的HRD——章總，最近遇到了一件讓他頗感無(wú)奈的事。
A公司剛完成明年業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型規(guī)劃，某項(xiàng)重點(diǎn)業(yè)務(wù)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人魏經(jīng)理就提出了離職，而公司暫時(shí)還沒(méi)有合適的人接替，魏經(jīng)理一旦離開(kāi)很多業(yè)務(wù)就不得不擱淺，該業(yè)務(wù)分管總經(jīng)理要求章總必須要留下他。
為此，章總和魏經(jīng)理進(jìn)行了深入的離職面談，面談結(jié)果讓章總感覺(jué)“薪”情差極啦。
面談中他發(fā)現(xiàn)，魏經(jīng)理雖很認(rèn)可公司，與領(lǐng)導(dǎo)同事處也很好，也很喜歡現(xiàn)在所做的工作，主要原因出在他的工資待遇上，以下是面談中魏經(jīng)理反饋的主要薪酬問(wèn)題。
1、工資確實(shí)不到位。
魏經(jīng)理算了他每月所需開(kāi)支，現(xiàn)在的收入常常讓他捉襟見(jiàn)肘，經(jīng)常出差、加班，照顧家庭少、家人常有抱怨，也不太支持。
另外，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手給他開(kāi)出的固定工資部分就超出了他現(xiàn)在的薪酬待遇。
2、薪酬結(jié)構(gòu)缺少安全感。
A公司一直秉承的理念是要通過(guò)刺激員工的欲望，激發(fā)員工動(dòng)力，推行的是“低底薪+高提成”薪酬結(jié)構(gòu)，魏經(jīng)理的薪酬固浮比例是4：6，這樣的薪酬結(jié)構(gòu)有下述主要問(wèn)題：
（1）公司項(xiàng)目周期長(zhǎng)，回款間隔時(shí)間久，并不是每月都會(huì)有項(xiàng)目回款。
魏經(jīng)理的月工資收入不穩(wěn)定，沒(méi)有回款的時(shí)候就沒(méi)有提成，月工資就很低，基本開(kāi)銷難以滿足，經(jīng)常要靠著信用卡挨到后面的月份，這讓他飽受困擾。
（2）更困擾他的是，他負(fù)責(zé)的項(xiàng)目需要其他部門提供業(yè)務(wù)線索，由于“低固定+高提成”的薪酬結(jié)構(gòu)，其他部門為了每月快速回款，獲得提成，一般會(huì)優(yōu)先銷售周期短、回款快的業(yè)務(wù)，不重視開(kāi)拓魏經(jīng)理負(fù)責(zé)的項(xiàng)目，業(yè)務(wù)不穩(wěn)定加劇了魏經(jīng)理的不安全感。
3、一次救急招聘成了導(dǎo)火索。
魏經(jīng)理負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)短期內(nèi)突然爆發(fā)，需要緊急補(bǔ)充人員。
由于薪酬缺乏吸引力，章總費(fèi)了九牛二虎之力，也沒(méi)能招到合適人員，經(jīng)過(guò)特別申請(qǐng)，終于高薪挖到一名員工。
正式這名員工的到來(lái)深深刺痛了魏經(jīng)理，因?yàn)楣窘o他這名新下屬的工資待遇遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于他。
而這名新員工看似經(jīng)驗(yàn)豐富，實(shí)則能力有限，項(xiàng)目實(shí)施時(shí)還需要魏經(jīng)理手把手來(lái)帶，一向任勞任怨的魏經(jīng)理徹底失衡了。
魏經(jīng)理的離開(kāi)讓章總陷入深深的焦慮之中，因?yàn)檫@種場(chǎng)景在A公司已多次上演，很多人的離開(kāi)都讓他倍感可惜，而公司能夠吸引到的候選人質(zhì)量越來(lái)越差。
事實(shí)上，A公司已經(jīng)陷入了“劣幣驅(qū)逐良幣”的惡性循環(huán)，工資長(zhǎng)期保持低位，難以吸引到優(yōu)秀的員工加入，而潛力好快速成長(zhǎng)起來(lái)的員工很快又被更好的機(jī)會(huì)吸引走，留下了一批所謂忠誠(chéng)而實(shí)則低效的隊(duì)伍。
回想起最近召開(kāi)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解會(huì)，章總似乎明白為什么目標(biāo)那么難向下分解了，和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，公司的人均產(chǎn)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后，按說(shuō)還有很大的提升空間的，但現(xiàn)在各業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)已明顯后繼乏力。
章總的問(wèn)題可以說(shuō)是很多HR朋友們最經(jīng)常碰到的典型薪酬問(wèn)題了，那么如何扭轉(zhuǎn)這種局面，讓“薪”情變得美好呢？
如何讓“薪”情變得美好？
2020屆秋招季華為又刷爆全網(wǎng)。有學(xué)生曾表示“在華為沒(méi)來(lái)學(xué)校招聘前，我拿再多的offer也不會(huì)簽”，甚至還有機(jī)構(gòu)專為應(yīng)聘華為的應(yīng)屆生舉辦培訓(xùn)班，為什么華為能夠成為眾多畢業(yè)生的向往單位？
華為高級(jí)副總裁陳黎芳透露的答案，在去年華為的秋季校招中曾公開(kāi)表示，“我們從14萬(wàn)到17萬(wàn)起薪，最高到年薪35萬(wàn)人民幣每年，工資就是零花錢?！?/strong>
而華為創(chuàng)始人任正非所言，“錢給多了，不是人才也變成人才”。
可能大家會(huì)問(wèn)，華為的薪酬策略到底是什么？
為什么華為的薪酬策略能支撐華為如此快速的發(fā)展，以至于世界都在恐慌時(shí)，華為還能持續(xù)漲工資，頻頻爆出高薪招聘人才的新聞。
其中的一點(diǎn)在于華為的“345薪酬策略”。
華為高級(jí)顧問(wèn)吳春波曾說(shuō)，華為的人力資源變革就是三個(gè)字：減（人）、增（效）、長(zhǎng)（工資），為的是實(shí)現(xiàn)任正非“五個(gè)人的活、由三個(gè)人干、發(fā)四個(gè)人的工資”的夢(mèng)想——典型的“345薪酬策略”，其邏輯就是用高于市場(chǎng)的薪酬水平吸引到高于市場(chǎng)水平的人才，提供高于市場(chǎng)水平的產(chǎn)品和服務(wù)，為企業(yè)創(chuàng)造高于市場(chǎng)水平的利潤(rùn)。
HR們都知道，任何一套薪酬體系設(shè)計(jì)的重點(diǎn)都是薪酬水平策略、結(jié)構(gòu)策略和分配策略這三大策略的戰(zhàn)略考量。
區(qū)別于一般薪酬設(shè)計(jì)，345薪酬在這三大策略上有非常不同的考量，其內(nèi)在邏輯和優(yōu)勢(shì)特點(diǎn)是什么呢，下面我們逐一解剖：
（一）水平策略：高于市場(chǎng)的薪酬水平
1、為什么采用高于市場(chǎng)的薪酬水平呢？
（1）高于市場(chǎng)的薪酬水平就是領(lǐng)先型策略，一般薪酬水平定位在75/90分位而非25/50分位。
研究發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)先型策略更能吸引并保留優(yōu)秀的員工，更能激勵(lì)員工提供工作熱情和效率，努力創(chuàng)造更高的價(jià)值，為企業(yè)贏得高于市場(chǎng)水平的利潤(rùn)，從而也有更大的薪酬激勵(lì)主動(dòng)權(quán)，進(jìn)入良性的循環(huán)。
（2）高水平的薪酬讓員工更滿意。
員工對(duì)薪酬的滿意度很大程度上取決于員工對(duì)薪酬的感知，不取決于企業(yè)實(shí)際支付的水平。感知的薪酬水平越高，員工對(duì)薪酬就越滿意。
員工感知薪酬水平在市場(chǎng)和心理比較的作用下存在上下兩端的放大效應(yīng)（詳見(jiàn)下表），高于市場(chǎng)的薪酬水平更能讓員工滿意，也更容易吸引和保留員工。
（3）高水平的薪酬更能創(chuàng)造高產(chǎn)出。
相較于一般市場(chǎng)工資的員工，拿高工資的員工消極怠工的可能性很小，而且可以刺激員工付出更多努力保住現(xiàn)有工作，不斷提高自己的工作效率，從而創(chuàng)造高產(chǎn)出。雖然在薪酬支出負(fù)擔(dān)較高，但企業(yè)獲得的收益會(huì)更高。
A公司吳總經(jīng)常會(huì)向員工說(shuō)，忠誠(chéng)的員工都會(huì)堅(jiān)持與公司長(zhǎng)期發(fā)展、能看到長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，不計(jì)較眼前，大談情懷。
魏經(jīng)理和章總的面談中提到，他對(duì)公司還是非常有感情的，假如外邊給1.2W，生活線是1W，我們公司1.1W，我會(huì)選擇留下來(lái)，但當(dāng)生活線1.1W，公司只有0.8W，那我就沒(méi)法堅(jiān)持了。
相信這也是很多老板會(huì)向員工灌輸?shù)挠^念，員工離開(kāi)了，經(jīng)常會(huì)責(zé)備員工不忠誠(chéng)、沒(méi)有感恩的心等等，而常常忽略了工資水平是否有競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題，殊不知因?yàn)榈凸べY的模式逼走了多少好員工。
如果A公司能夠采取領(lǐng)先型的薪酬水平，相信魏經(jīng)理也不會(huì)被挖走，公司的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型也能夠順利向前推進(jìn)，不受影響。
（二）結(jié)構(gòu)策略：高固定低浮動(dòng)的薪酬結(jié)構(gòu)
1、為什么采取高固定低浮動(dòng)的薪酬結(jié)構(gòu)
薪酬一般包含固定薪資和浮動(dòng)薪資，固浮比的不同會(huì)帶來(lái)激勵(lì)效果的差異性。
根據(jù)“固浮比”的不同，一般會(huì)有高浮動(dòng)的薪酬結(jié)構(gòu)和高固定的薪酬結(jié)構(gòu)。
高浮動(dòng)的薪酬結(jié)構(gòu)一般是指薪酬與企業(yè)效益高度掛鉤，浮動(dòng)薪酬部分在總薪酬中占比較高。
員工能獲得多少薪酬主要依賴于工作業(yè)績(jī)的好壞。
企業(yè)普遍認(rèn)為，這種直接掛鉤，可以激發(fā)員工未來(lái)獲得高薪酬而更加努力地創(chuàng)造高業(yè)績(jī)，員工創(chuàng)造了高業(yè)績(jī)企業(yè)自然可以給高薪酬，如果員工沒(méi)有高業(yè)績(jī)，企業(yè)也不必付出高薪酬。
員工主要從自身創(chuàng)造的價(jià)值中贏得獎(jiǎng)金，顯得很公平。
很多公司老板也許會(huì)說(shuō)，算上浮動(dòng)的部分，這樣我們的薪酬水平不低啊，如果員工足夠努力，能夠獲得的工資收入是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他公司的，員工拿的工資低，那還不是因?yàn)樽约翰粔蚺Γ粔騼?yōu)秀，員工走了也不可惜。
其實(shí)不然，看似很有道理的激勵(lì)邏輯實(shí)質(zhì)上也是一種后付思維。
這種低固定高浮動(dòng)的薪酬結(jié)構(gòu)會(huì)在不知不覺(jué)中給企業(yè)組織能力的建設(shè)造成諸多破壞：
（1）員工過(guò)于關(guān)注自己的業(yè)績(jī)，不愿意與團(tuán)隊(duì)分析和協(xié)作，容易導(dǎo)致內(nèi)部惡性競(jìng)爭(zhēng)，不利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)，影響企業(yè)文化的建設(shè)和企業(yè)長(zhǎng)期業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。
（2）員工過(guò)度追求業(yè)績(jī)，忽略很多其他不能直接帶來(lái)業(yè)績(jī)但對(duì)組織發(fā)展有益的工作，不利于組織整體目標(biāo)的完成和組織能力的建設(shè)。
（3）員工的薪酬感知差。當(dāng)個(gè)人業(yè)績(jī)好的時(shí)候，員工覺(jué)得源于自己的努力；當(dāng)個(gè)人業(yè)績(jī)不好時(shí)，員工更多地歸咎于市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等客觀原因，企業(yè)薪酬整體競(jìng)爭(zhēng)力降低。
（4）員工難以與企業(yè)形成緊密的情感鏈接，感覺(jué)僅是一紙契約關(guān)系而已，歸屬感低，一旦產(chǎn)生不滿，極易離開(kāi)，不利于對(duì)優(yōu)秀人才的吸引和保留。
A公司就是典型的這種模式，我們從魏經(jīng)理的案例中也看到了這種模式的不利影響。
有的人可能會(huì)說(shuō)，華為的浮動(dòng)工資也很高呀，我們就是學(xué)習(xí)的華為的模式，華為的效果好，我們應(yīng)該不會(huì)差吧。
但從收入比例上來(lái)看，華為確實(shí)如此，但是企業(yè)學(xué)習(xí)的時(shí)候一定要注意的是華為的固定工資也是遙遙領(lǐng)先的，這就使得華為的激勵(lì)效果會(huì)很好。
高固定低浮動(dòng)的薪酬結(jié)構(gòu)，不僅固定工資的占比要高，而且金額要足夠高。
（1）高固定的結(jié)構(gòu)可以給員工更多安全感。
員工也只有在生活得到保障，底層的需求得到滿足的前提下，在內(nèi)部其他管理機(jī)制的保障和促進(jìn)下，才可以更加全身心的投入工作。
反之，基本的生活達(dá)不到保障的話，其他的激勵(lì)效果也會(huì)大打折扣。
（2）高固定可以提升員工的歸屬感。
在總額一定的情況下，高固定和高浮動(dòng)的區(qū)別在于薪資在業(yè)績(jī)產(chǎn)生之前就進(jìn)行了支付。
高固定就是對(duì)員工能力的肯定和信任，將有助于員工提升對(duì)企業(yè)的歸屬感。
（3）高固定可以營(yíng)造正向的團(tuán)隊(duì)氛圍。
在這樣的激勵(lì)模式下，員工不用為了生存而進(jìn)行惡性競(jìng)爭(zhēng)，員工更加樂(lè)于分享，團(tuán)隊(duì)協(xié)作的氛圍也會(huì)更濃厚。
（4）高固定更能吸引人才。
在不了解企業(yè)實(shí)際情況下，尚未與企業(yè)形成信任關(guān)系，顯然同樣的薪酬總額水平，高固定的薪酬構(gòu)成對(duì)優(yōu)秀人才更具吸引力。
既然如此，那么如何推行高固定低浮動(dòng)的薪酬結(jié)構(gòu)，保障激勵(lì)效果呢？會(huì)不會(huì)形成大鍋飯、搭便車的現(xiàn)象？
2、推行高固定低浮動(dòng)薪酬結(jié)構(gòu)兩個(gè)重要注意事項(xiàng)
(1)企業(yè)需要培育合適的土壤或必要的管理機(jī)制。
如人才選擇、淘汰和目標(biāo)管理機(jī)制等，如不能解決這些的話，盲目地將固定薪資調(diào)得過(guò)高，反而會(huì)造成員工追求安逸、出工不出力，滋生大鍋飯和平均主義，企業(yè)成本增加但不增效，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難。
（2）向團(tuán)隊(duì)績(jī)效轉(zhuǎn)變。
高固定低浮動(dòng)的薪酬結(jié)構(gòu)模式，也促使員工從關(guān)注個(gè)人業(yè)績(jī)向關(guān)注團(tuán)隊(duì)績(jī)效轉(zhuǎn)變，從關(guān)注個(gè)人到關(guān)注團(tuán)隊(duì)，從而規(guī)避很多因激勵(lì)個(gè)人而帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)，減少團(tuán)隊(duì)內(nèi)耗，使員工力往一處使，促進(jìn)組織能力提升。
（三）分配策略：薪酬向價(jià)值創(chuàng)造者傾斜
A公司為新來(lái)的員工開(kāi)出高工資，而忽視魏經(jīng)理的貢獻(xiàn)與價(jià)值，是促使他離開(kāi)的主要原因，可見(jiàn)做好薪酬的分配是多么的重要。
不合理的分配不僅使得企業(yè)付出高昂的薪酬成本，難以達(dá)到激勵(lì)效果，員工的公平感知差，還會(huì)造成其他一系列負(fù)面影響。
另外，很多企業(yè)由于擔(dān)心分配不合理帶來(lái)內(nèi)部不公平，員工“不患寡而患不均”，常常采取“雨露均沾”式的分?jǐn)偅斐晒拘匠曩Y源的浪費(fèi)。
1、薪酬資源需要差異化分配并向價(jià)值創(chuàng)造者傾斜
薪酬資源是寶貴的，要真正按照員工對(duì)企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)的多少進(jìn)行差異化的分配，強(qiáng)化多勞多得、少勞少得甚至不得的原則，把薪酬資源向價(jià)值創(chuàng)造者傾斜，增加對(duì)價(jià)值創(chuàng)造者激勵(lì)力度，激發(fā)他們更大的價(jià)值創(chuàng)造動(dòng)力。
以價(jià)值創(chuàng)造為依據(jù)來(lái)拉開(kāi)公司內(nèi)部薪酬的分配差距，價(jià)值創(chuàng)造者獲得更多的回報(bào)后也將投入更多以獲得持續(xù)的高回報(bào)，同時(shí)也將吸引更多優(yōu)秀的價(jià)值創(chuàng)造者加入。
低價(jià)值創(chuàng)造者或沒(méi)有價(jià)值貢獻(xiàn)的人員將獲得更少，也將形成一種驅(qū)趕壓力，促使他們離開(kāi)，很快企業(yè)將會(huì)形成優(yōu)勢(shì)劣汰的良性機(jī)制，煥發(fā)出持續(xù)的活力。
企業(yè)實(shí)現(xiàn)薪酬差異化分配，分配時(shí)不僅要給優(yōu)秀的價(jià)值創(chuàng)造者更多的激勵(lì)，還要做到對(duì)“不合適的人”要少給甚至不給，在企業(yè)內(nèi)部形成明確的激勵(lì)導(dǎo)向，激勵(lì)向價(jià)值創(chuàng)造者傾斜，最為重要的是企業(yè)要能夠識(shí)別出誰(shuí)是價(jià)值創(chuàng)造者，誰(shuí)創(chuàng)造的價(jià)值高，誰(shuí)創(chuàng)造的價(jià)值低，誰(shuí)不能為公司創(chuàng)造價(jià)值。
華為人才激勵(lì)體系的成功，除了踐行了正確的領(lǐng)先型的薪酬策略，還有就是價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng)。
給誰(shuí)錢？給多少？這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)不是來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人好惡，而是有明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
《華為基本法》中明確的價(jià)值評(píng)估的四要素為：崗位價(jià)值評(píng)估、能力評(píng)估、績(jī)效評(píng)估和勞動(dòng)態(tài)度評(píng)估。
華為將內(nèi)部人員按照業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)程度分成普通勞動(dòng)者、一般的奮斗者和卓有成效的奮斗者，整體價(jià)值分配會(huì)向卓有成效的奮斗者傾斜。
2、人才盤點(diǎn)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)薪酬差異化分配的重要工具
人才盤點(diǎn)工具的使用能夠有效幫助企業(yè)識(shí)別內(nèi)部關(guān)鍵崗位、優(yōu)秀人才，有效區(qū)分“合適的人”和“不合適的人”，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)薪酬向價(jià)值創(chuàng)造者傾斜，實(shí)現(xiàn)人才高滿意度和持續(xù)提升人效。
通過(guò)人才盤點(diǎn)，我們將會(huì)發(fā)現(xiàn)，價(jià)值創(chuàng)造者一般符合下述三個(gè)典型特征，如果企業(yè)的薪酬激勵(lì)資源能夠向下述群體傾斜，相信一定能增強(qiáng)激勵(lì)的滿意度和公平感，而且還能不斷塑造績(jī)效導(dǎo)向、奮斗者導(dǎo)向的企業(yè)文化，進(jìn)而推升企業(yè)績(jī)效的不斷增長(zhǎng)。
特別是企業(yè)薪酬資源在比較有限的情況下，更要實(shí)現(xiàn)在關(guān)鍵價(jià)值創(chuàng)造者上面的“飽和激勵(lì)”，從而保障公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
寫在最后的話
從上文可以看出，“345薪酬”在三大薪酬策略上的典型特點(diǎn)，這也是為什么其能夠?qū)崿F(xiàn)“給三個(gè)人發(fā)四個(gè)工資，干五個(gè)人活”的關(guān)鍵因素之一。
當(dāng)然，需要提醒的是，上述三大策略的改變是實(shí)現(xiàn)345薪酬的必要但非充分條件，所以并不意味著只是改變?nèi)笮匠瓴呗缘脑O(shè)計(jì)模式就能實(shí)現(xiàn)345薪酬。
至少 ，345薪酬效果實(shí)現(xiàn)的一個(gè)重要前提就是真正選擇合適的人“甄選3”來(lái)激勵(lì)，這也是我們常常提到的“先人后事”的觀點(diǎn)，這點(diǎn)也請(qǐng)廣大HR們重點(diǎn)注意。
希望上述345薪酬三大策略的設(shè)計(jì)邏輯能夠?yàn)镠R朋友們?cè)谛匠旯芾砩咸峁┮恍┙梃b與思考，幫助公司有效發(fā)揮人才激勵(lì)效果，打造人才競(jìng)爭(zhēng)力。
? THE END
