來源：內(nèi)容來自「天下雜志」，謝謝。
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前言：
臺積電近期股價狂飆，還登上全球市值第17大企業(yè)，超越英特爾、迪士尼?！短煜隆藩毤覍ＴL退休一年半的臺積電創(chuàng)辦人張忠謀，回溯臺積能愈走愈穩(wěn)、愈贏愈多，背后其實有個最大最早的原因。而談到競爭對手三星，他更直言，「我們只是贏了一、兩場battle（戰(zhàn)役），整個war（戰(zhàn)爭）還沒有贏?！?/blockquote>2018年退休的臺積創(chuàng)辦人張忠謀，精神奕奕出現(xiàn)在臺北信義區(qū)的個人辦公室，似乎較一年前顯得黝黑、結(jié)實一些。
88歲的他，過去一年半過得相當充實，夫妻兩人去了趟為期10天的澳洲郵輪之旅，他也到美國、亞洲大城市征戰(zhàn)，贏了幾場世界級的橋牌大賽。辦公室入口，掛了2幅太太張淑芬的新畫作，其中一幅油畫，便紀念兩人專程到巴黎參觀的趙無極畫展。
論起臺積近期的股價狂飆。他不改過去謹慎精確的態(tài)度，直接糾正媒體的「錯誤」，「沒有，（臺積）市值沒有超過三星?！?/p>
已經(jīng)從臺積「裸退」的張忠謀，謹守分際，雖對臺積制度面、歷史面侃侃而談、興致高昂，一牽扯到經(jīng)營面，他便說，「這要讓Mark（董事長劉德音）和CC（總裁魏哲家）決定?！?/p>
臺積電的接班，采取「雙首長平行領(lǐng)導(dǎo)」模式，劉德音（左）擔任董事長，魏哲家（右）則擔任總裁。（天下資料）
但身為全世界半導(dǎo)體業(yè)最資深老將，他仍直言，「臺積電跟三星的戰(zhàn)爭絕對還沒結(jié)束，我們只是贏了一、兩場battle（戰(zhàn)役），整個war（戰(zhàn)爭）還沒有贏。」
以下是主要專訪內(nèi)容：
問：臺積首創(chuàng)的雙執(zhí)行長接班模式，引起不少臺灣科技企業(yè)仿效，而且目前宏碁與聯(lián)發(fā)科的執(zhí)行長都出自臺積。這令人聯(lián)想起培育出許多《Fortune》500大企業(yè)執(zhí)行長的「奇異模式」（GE Model）。你認為（或期望）日后人們討論「臺積模式」，會立刻想到哪些特色？
答：所謂奇異的經(jīng)營模式，其實我不是很贊同，尤其是選擇執(zhí)行長接班人的部份。
到了奇異接班人競賽的最后階段，也就是所謂的決賽階段，公司會公布3、4個人選，然后進入長達2年的最后決賽。
那2年期間，那3、4個接班候選人會好像熱鍋上的螞蟻，拼命認真工作。
2年之后，公司忽然宣布是其中一個人接班，另外3個人就都走掉，到其他公司工作。
我覺得，對奇異而言，這是很大的損失。所以，我并不贊成這個做法，臺積電也不采取這種做法。
其實，我早年剛創(chuàng)辦臺積的時候，的確有所期待，臺積一些很好的做法，可能會被其他臺灣企業(yè)模仿。
但是很可惜，這件事沒有發(fā)生。盡管后來臺積愈做愈成功，還是沒有發(fā)生。
臺積模式，是商業(yè)模式的創(chuàng)新我認為，是因為創(chuàng)業(yè)的動機不一樣，其他（臺灣）企業(yè)主，他們辦企業(yè)的目的，跟我辦臺積不一樣。我的目的是把公司做大、做好。
有些企業(yè)的目的，是自己跟家人先賺錢。
關(guān)于臺積模式，我的期待是，大家一想到臺積，會認為臺積是一個商業(yè)模式創(chuàng)新者。
現(xiàn)在大家看到的，是最后的結(jié)果。例如，臺積市值排名全球第17，超越英特爾、迪士尼之類。背后原因當然很多，可是最大、或者說最早的原因，就是商業(yè)模式的創(chuàng)新。
我們稱為專業(yè)積體電路制造服務(wù)，也就是俗稱的「專業(yè)晶圓代工」。
我在德州儀器（TI）工作25年，曾任半導(dǎo)體集團總經(jīng)理。我說過，我在德儀，已經(jīng)做到「獨上高樓，望盡天涯路」。
后來到臺灣，我都已經(jīng)「望盡天涯路」，當時的政務(wù)委員李國鼎還要我辦一個半導(dǎo)體公司，我就覺得沒有路啊，已經(jīng)「望盡」了嘛，只好辟一條新路，就是我剛講的商業(yè)模式創(chuàng)新了。
開辟一條臺美「混血」的新路臺積的東西，一開始就打算銷售給全世界，而不是只賣臺灣，那是臺積跟其他臺灣半導(dǎo)體公司的根本差別。
所以臺積前3個總經(jīng)理都是美國人，不是華裔美國人，而是土生土長的白種美國人，方便推銷美國市場。
因為我們已經(jīng)開辟了一條新路，所以其實不是跟那些大型半導(dǎo)體公司，像英特爾、德儀、IBM等直接競爭，而是跟它們的晶圓制造部門競爭，要他們把制造生意讓給我。
張忠謀辦公室掛著幾幅他最珍視的剪報、贈禮，包括Nvidia創(chuàng)辦人黃仁勛送他的退休禮物──紀念他們認識重要時刻的連環(huán)漫畫。（陳良榕攝）
問：你認為臺積電留給臺灣最重要的價值是什么？
答：我們留給臺灣最重要的兩個價值，應(yīng)該是股東利益、員工利益、社會利益至上的經(jīng)營理念，還有世界級的技術(shù)、制造、行銷、治理跟管理。
第一個，我講了股東、員工、社會，而不是老板利益或大股東利益至上。
股東利益至上，是所有的股東都是平等的，你有10股就有10股的利益，1萬股有1萬股的利益。
臺積有8成股份是外資持有，外資也會問我，「你到底是員工重要，還是股東重要？」
我還是按照美國現(xiàn)在的主流價值，先股東，再員工。
至于企業(yè)要投入多少在社會利益？
老實說，那還是要企業(yè)「行有余力」。你先對股東、員工負責，行有余力，再為社會利益服務(wù)。
當然，前提是絕對不能做違反社會利益的事，比方說污染、違法等。
而且，現(xiàn)在外界一味要企業(yè)捐錢，去做社會公益。但是這些，不就是政府（收了稅金）該做的嗎？What's government for?（不然要政府干嘛？）
問：你出身德儀，而半導(dǎo)體業(yè)過去普遍將英特爾視為標竿。但現(xiàn)在臺積在技術(shù)、市值都已超過英特爾。請問你認為，你一手形塑出來的臺積式管理，與德儀、英特爾相比，有何獨特之處？
答：我從來沒有把英特爾當作標竿，我是樹立我自己的標竿。要知道，我的年紀比你們要大滿多的。
英特爾的兩個創(chuàng)辦人──摩爾（Gordon Moore）跟諾伊斯（Robert Noyce），跟我同年代。
我28歲時，摩爾30歲，諾伊斯32歲。有一年在華盛頓開會，我們一起喝啤酒、吃飯、唱歌之后才回旅館。那時他們還沒創(chuàng)辦英特爾。
所以，我非常了解英特爾，他們的確是完全靠技術(shù)。所謂的英特爾模式，就是技術(shù)取勝。
德儀就比較全面，不只是技術(shù)，而是制造、行銷都有。
你問我的臺積模式，有何獨到之處？我不跟他們比。
因為我公司設(shè)在臺灣，我必須要將中西特色混合起來，不然臺積不會成功。
假如我抄德儀的模式也好，英特爾也好，不會成功的。
為什么？因為用的人不一樣，臺灣人跟美國人不一樣。
和三星的戰(zhàn)爭，絕對還沒結(jié)束就像韓國企業(yè)的模式，也跟臺灣、美國不一樣。
三星電子是很厲害的對手，現(xiàn)在跟我們打得很厲害。
目前臺積暫時占優(yōu)勢，但臺積電跟三星的戰(zhàn)爭絕對還沒結(jié)束，臺積還沒有贏，我們只是贏了一、兩場battle，可是整個war還沒有贏。
而且三星的管理是很霸道的，這個不是奇異模式，也不是英特爾或臺積模式，是它自己的模式。
所以今天你談?wù)撃Ｊ?，必須考慮到，這家企業(yè)是在什么國家、什么民族、什么文化里頭。
我相信我能夠成功地把臺積培養(yǎng)起來，原因之一，是因為我是一個biculture（跨文化）的人，不是說種族的混血，而是文化上的混血。
問：要增加公司多一點像你這樣跨文化的主管，送員工出國留學是一種方式，像三星就送許多員工到歐美國名校進修。你覺得，臺積該以類似方式培養(yǎng)未來人才嗎？
答：第一，這已經(jīng)不是歸我管的事。這是魏哲家跟劉德音的事。
我可以告訴你我個人的意見，No Good（沒用）。
讀博士的最大收獲，是自信心問：可是你當年在德儀的時候，也去念了一個史丹佛大學電機博士？
答： Waste of time（浪費時間）。
應(yīng)該說還是有用，但是不值得我花那么多時間。這部份，我已經(jīng)寫在我的自傳里。
我去念博士之前，有一個我很尊敬的同事就勸告我，你的前途是在管理，而不是技術(shù)，你去念博士，會喪失很多在德儀晉升的機會。
當然那個時候我去念博士，大家以為至少要3、4年，因為我是轉(zhuǎn)系，從機械系轉(zhuǎn)電機，而且還是半導(dǎo)體。
但是我念得很快，2年半，博士就念出來了。我真的是苦讀，因為我失敗過一次，你知道當年我在麻省理工學院（博士考沒過）。
但即使只有2年半，也喪失了很多晉升機會，我學到很多技術(shù)的東西，可是我一回到德儀，就做部門總經(jīng)理（GM）去了。
當然有了這個博士，我的自信心增加了，這是最大的收獲。德儀工程師里頭博士一堆，我可以指正他。這樣說話比較有分量。如果我沒有博士，而且是最新的半導(dǎo)體博士，他們也許不會聽我的指正。至于知識，我不念這個博士，也可以懂。
問：過去你曾經(jīng)提到，希望臺積接班人能從工程師的思維，轉(zhuǎn)為生意人（businessman）。請問你心目中的生意人，需要具備什么能力？
答：不久前，我在清大有個演講，講了一個小時，那個題目是「總經(jīng)理的學習」，就是講這個。因為我自己也是工程師出身。
從工程師到總經(jīng)理的學習那是一個相當長的章節(jié)，我是把它長度定為大概5、6年左右。主要該學的是sales & marketing（業(yè)務(wù)與市場行銷），跟顧客談判，領(lǐng)導(dǎo)要永遠能夠不跟技術(shù)脫節(jié)，如何定價，還有custom product（訂制產(chǎn)品）跟commodity product（大量產(chǎn)品）的區(qū)別。
我原先認為，幾個公司做同樣的產(chǎn)品，這產(chǎn)品就變成commodity，結(jié)果波特（Michael Porter，前任臺積獨立董事）說，只要兩家做，就是commodity了。
變成commodity的話，就是pricing power（議價能力）變得很小。
總經(jīng)理怎么找到議價能力強的custom product，這也是總經(jīng)理的學習的重要部分。
問：你在臺積如何培養(yǎng)具備生意人素質(zhì)的接班梯隊？
答：耳提面命。
臺大管理學院講座教授湯明哲當時也問我同樣問題，我也這樣回答。但他說，你的見識比這些人要廣很多，只是耳提面命，他們能夠領(lǐng)會多少，很難說。
其實，我的經(jīng)驗是，你如果問一個主管怎么培養(yǎng)他的部下？其實是問錯人。
“你應(yīng)該問他的部下，你怎么學習？主要還是看被指導(dǎo)者的意愿跟吸收能力?！?/p>
我當董事長的時候，是很多人的mentor（導(dǎo)師）。
從以前到現(xiàn)在，我大概mentor過60個人，在他們剛升上去40職等（資深處長）的時候。
Mentor的過程，就是我一個月和他吃一次中飯，是一個相當長的中飯，有時候長達一個小時，甚至更多。
一年以后，要看兩方的意愿，如果我跟mentee（學生）兩方都同意，就繼續(xù)下去。有人就因此長期持續(xù)。所以這個公司40職等以上的人，我都熟悉。
那個經(jīng)驗，使我得到剛剛跟你們講的結(jié)論，一個導(dǎo)師輔導(dǎo)學生的效果到底如何？主要還是看學生。有的人根本就不想學。
其實，通常停止吃飯是我的決定，因為問他（學生）的話，他不會說我不要了。
不再一起吃飯，也不代表已經(jīng)學成畢業(yè)，其實是代表I can't do anything for him anymore（我再也無能為力）。
決定砸下重本前，要看兩件事問：臺積最近大幅增加資本支出，許多分析師將之與2009年你重任總執(zhí)行長，將2010年資本支出，從原訂的27億美元，大增至59億美元一役相提并論。請問你自己怎么解讀？
答：老實說，這兩次提高資本支出，是出于不同的原因，其實沒有什么好比。
但有一樣事，我覺得可以貫穿這兩次事件。
2010年，我在臺積建立了一個行銷部門，負責人就是魏哲家。大概只有70、80人，下面還分為兩個更小的部門，一個研究市場，另外一個研究競爭者。
做市場研究的，就是從上層做到下層，一直做到臺積明年應(yīng)該產(chǎn)出多少晶圓。
也要從下做到上的研究，就是每一個客戶，我都去問他了。你明年到底需要多少晶圓？用哪一種技術(shù)？
接下來，就看兩個不同研究的結(jié)果，有沒有交集。
通常是沒有什么交集的，這時就得下判斷。我當董事長的時候，總是親自跟管市場研究的人談。根據(jù)這個，我們才決定資本支出。
2010年，我決定這個資本支出，也是根據(jù)我跟客戶的接觸，有些客戶給的預(yù)測很大，我就自己打電話、甚至自己去看他，問他，這個數(shù)字，怎么會這么大？
這是一個相當花時間、花精力的過程，但到后來，我就決定大幅提高資本支出。
結(jié)果后來證明，因為智慧型手機大爆發(fā)，我增加的新產(chǎn)能，根本還不夠用。
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