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時(shí)間回到2010年，此時(shí)的團(tuán)購在中國剛剛興起。依托中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的東風(fēng)，不到兩年時(shí)間，至2012年末，團(tuán)購型的網(wǎng)站數(shù)量增長到6000多家。
一時(shí)間，各大網(wǎng)站群雄逐鹿，上演了中國互聯(lián)網(wǎng)史上最慘烈的“千團(tuán)大戰(zhàn)"，慘烈程度之高，倒閉的網(wǎng)站之多，創(chuàng)下了歷史之最。而從這么多尸體中爬起來的，也就美團(tuán)跟大眾點(diǎn)評(píng)，但隨著美團(tuán)收購大眾點(diǎn)評(píng)，笑到最后的也僅僅是王興的美團(tuán)一家，真可謂是一騎絕塵！
美團(tuán)的成功破局，令人刮目相看，但了解它背后掌門人的經(jīng)歷，可謂是屢戰(zhàn)屢敗，大器晚成！俗話說時(shí)勢造英雄，王興的成功，其一在人，其二在勢，其三在敗。
王興，福建龍巖人。自幼天資聰慧，18歲保送清華大學(xué)，畢業(yè)全額獎(jiǎng)學(xué)金赴美學(xué)習(xí)。24歲輟學(xué)，25歲回國創(chuàng)建校內(nèi)網(wǎng)。
對(duì)于王興，很少見新聞報(bào)道。他技術(shù)出生，短發(fā)，休閑裝，典型的理工男形象。評(píng)價(jià)王興："他是一個(gè)極度自信，又頗具耐心和隱忍力的CEO。"
在中國互聯(lián)網(wǎng)蓬勃發(fā)展的過程中，很多留學(xué)的學(xué)子或者是出國的學(xué)者，接觸了互聯(lián)網(wǎng)以后，都看到了中國市場巨大的潛能。美國是發(fā)明互聯(lián)網(wǎng)的國家，很多的理念跟創(chuàng)新都是從美國傳遞到全世界的。
前有馬云從美國看到了中國的亞馬，后有滴滴看到了美國的uber。都是從美國看到了成熟的模式，中國巨大的市場，然后迅速起家的。當(dāng)然王興也不例外，王興在美國看到了facebook成熟的模式后，憑著福建人善于從商的基因，毅然回國后創(chuàng)業(yè)。
校內(nèi)網(wǎng)（現(xiàn)在的人人網(wǎng)）是社交領(lǐng)域的細(xì)分領(lǐng)域，專注校園內(nèi)的交友，學(xué)習(xí)，影評(píng)等。此時(shí)王興的切入點(diǎn)是沒有問題。原因有三：
第一：王興剛剛畢業(yè)，對(duì)于學(xué)生群體了解最深。
第二：細(xì)分領(lǐng)域內(nèi)幾乎沒有任何的對(duì)手，藍(lán)海市場，不與巨頭競爭且啟動(dòng)資金小。
第三：學(xué)生資源具有巨大的開發(fā)潛力，不管是出國，交友，知識(shí)付費(fèi)等都有很高的開發(fā)價(jià)值。
但王興最后還是失敗了。
其實(shí)也不能說完全的失敗，校內(nèi)網(wǎng)最后被千橡集團(tuán)收購，改名人人網(wǎng)。王興的第一階段的創(chuàng)業(yè)算是結(jié)束。這期間，王興作為擁有技術(shù)的開發(fā)人員，產(chǎn)品的研發(fā)人員，在校內(nèi)網(wǎng)投注了大量的心血。
王興從這段時(shí)間的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷中至少知道了三個(gè)決定企業(yè)生死的點(diǎn)。而這幾點(diǎn)了讓王興有足夠叫板巨頭的實(shí)力。
其一：投資人的錢只能是錦上添花，不會(huì)雪中送碳，靠著提前儲(chǔ)備的資金才有可能渡過寒冬。
在美團(tuán)之后的幾輪融資中，有兩輪融資，王興分文未動(dòng)，靠著超強(qiáng)的現(xiàn)金流，美團(tuán)一路高歌猛進(jìn)。
其二：人的重要性，企業(yè)所有的東西都是靠人去做，創(chuàng)業(yè)階段的人才是企業(yè)最大的財(cái)富。
王興創(chuàng)業(yè)期間大多數(shù)是同學(xué)，這些同學(xué)剛剛畢業(yè)，創(chuàng)業(yè)的激情不是社招能比的，而且這些人始終不離不棄，都有一起做大事業(yè)的野心，最終這些人都成了王興打下江山的左膀右臂。
于此同時(shí)王興不忘記從外部招人，在招人的策略上，王興遵從寧缺毋濫，精益求精。在職業(yè)經(jīng)理人的招聘過程中，他秉持招來了的人要比現(xiàn)存的50%以上的人優(yōu)秀。不管是財(cái)務(wù)，人事，營銷各個(gè)崗位都是精兵強(qiáng)將。以至于美團(tuán)的員工感嘆，每進(jìn)來一個(gè)人，美團(tuán)都上了一個(gè)臺(tái)階。
其三：制度，松散的制度只會(huì)養(yǎng)閑人，只有嚴(yán)格的制度才能打造鐵一樣的部隊(duì)
美團(tuán)的地推可以寫進(jìn)中國營銷課本。真的是紀(jì)律性強(qiáng)，指哪打哪。而這些靠的就是王興組建的超強(qiáng)制度下的產(chǎn)物。
至于接下來的飯否網(wǎng)，其實(shí)只是朝餐飲行業(yè)的過渡，以及試錯(cuò)。飯否網(wǎng)最終關(guān)閉，王興思索著新的互聯(lián)網(wǎng)模式。首先映入眼簾的就是餐飲跟團(tuán)購。
高頻次加剛需，沉淀數(shù)據(jù)
在飯否網(wǎng)失敗以后，王興把目光聚焦到了餐飲行業(yè)。首先餐飲是傳統(tǒng)行業(yè)，受互聯(lián)網(wǎng)沖擊最小。其次餐飲行業(yè)有高的頻次，剛需的特性確定了團(tuán)購的主戰(zhàn)場一定是在餐飲行業(yè)。
互聯(lián)網(wǎng)競爭到最后是數(shù)據(jù)的競爭，誰掌握了用戶的數(shù)據(jù)，誰就是最后的贏家。在阿里專注電商支付，騰訊專注社交游戲，百度專注搜索領(lǐng)域?；驹诰€上所有的數(shù)據(jù)都掌握在這三家手里?？瓷先at的三座大山似乎成了不可逾越的鴻溝，然而在細(xì)心分析之后我們發(fā)現(xiàn)其實(shí)三座大山的背后其實(shí)是有突破口的。
突破口之一就是運(yùn)營模式：
阿里巴巴，百度，騰訊無一例外是toB（企業(yè)）toC（消費(fèi)者）。當(dāng)然電商中還會(huì)存在線下服務(wù)(toO)。但基本上這兩項(xiàng)服務(wù)是三座大山的核心競爭力所在。然而社群形式的線下服務(wù)，一直沒有被深度開發(fā)，而社群中最關(guān)鍵的一環(huán)就是團(tuán)購。這也就是為什么現(xiàn)在很多的平臺(tái)做線下服務(wù)的原因，因?yàn)榫€上數(shù)據(jù)增長已經(jīng)放緩，紅利消失，線下成了重要的增長點(diǎn)。（蘇寧小店，天貓小店，京東小店都是撬動(dòng)線下數(shù)據(jù)的增長引擎）而社區(qū)形式的線上就是拼多多。
團(tuán)購的屬性在王興的定義中是這樣理解的："為商家?guī)砹髁浚瑸橄M(fèi)者帶來優(yōu)惠。"
這是團(tuán)購的主要基本要素，事實(shí)證明凡是背離這個(gè)理念的最終都沒走下去。而王興則是靠著對(duì)團(tuán)購的理解走到了最后。
七年蟄伏，造就美團(tuán)千億帝國要做團(tuán)購，有幾個(gè)必須解決的問題，而這幾個(gè)問題是決定是否能從6000家團(tuán)購網(wǎng)站中脫穎而出的決勝點(diǎn)，王興不負(fù)眾望，每走一步都踩在了點(diǎn)上，基本上沒有出現(xiàn)任何大的失誤，除了巨資收購摩拜以外（實(shí)則是為了摩拜的用戶數(shù)據(jù)），王興做的事情基本上都是穩(wěn)扎穩(wěn)打，逐步推進(jìn)。
讓我們來了解一下美團(tuán)是怎么做的？1千金重?fù)?dān)萬人扛，自上而下的用人策略
在美團(tuán)的初期，人才一直是十分緊缺的。
緊缺的原因主要是：第一團(tuán)購作為新興的產(chǎn)業(yè)，有從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人少。其二：了解美團(tuán)體系的人很少，沒有體系的支撐，很多決定都是背離公司價(jià)值的。很容易出現(xiàn)沖突。
而美團(tuán)采用了自上而下的用人策略，這個(gè)策略在海底撈中也經(jīng)常使用。核心就是培養(yǎng)一批人才，用這批人才作為分公司的主力，在沒有達(dá)到要求之前不會(huì)開分公司。
這樣做的好處就是，能夠保證服務(wù)理念公司價(jià)值的統(tǒng)一性。缺點(diǎn)是時(shí)間成本太高，無法實(shí)現(xiàn)快速占領(lǐng)市場。當(dāng)然在基本框架確立以后，美團(tuán)采用了直營加加盟合伙的模式，逐步蠶食團(tuán)購市場。
當(dāng)初就在這一點(diǎn)上，美團(tuán)討論了很久，但最終證明這是一條最穩(wěn)也是最符合團(tuán)購的擴(kuò)張策略。很多只靠加盟的最后在用戶留存率上都出了大量的問題，因?yàn)閳F(tuán)購自己不懂，加盟商也不懂，最后千人千面，造成了品牌建立不起來，內(nèi)耗嚴(yán)重。
2背靠大樹，資本充足
在12年以后，團(tuán)購企業(yè)最重要的不是誰的理念更先機(jī)，誰的服務(wù)更好。最重要的是誰能拉來投資人，靠譜貼快速占領(lǐng)市場，只有占領(lǐng)了市場之后，利用壟斷的優(yōu)勢才能實(shí)現(xiàn)盈利。這也是為什么做了這么多年的美團(tuán)，今年才盈利的原因。市場只允許留下一兩家，其他沒有資金支撐的只會(huì)淪為資本的炮灰。美團(tuán)背靠大樹，先后獲得了阿里跟騰訊的戰(zhàn)略投資。當(dāng)然之所以收到資本的青睞，主要是餐飲團(tuán)購能夠抓取用戶的數(shù)據(jù)，完善阿里跟騰訊的用戶畫像。
同時(shí)，在支付領(lǐng)域沒有完全達(dá)到飽和的情況下，美團(tuán)這樣的用戶粘性，兩大巨頭十分看重的。而且美團(tuán)的王興因?yàn)槭苤皠?chuàng)業(yè)的影響，對(duì)于風(fēng)投的資金，王興采取了存儲(chǔ)過冬，不把錢一下燒光的策略，錢雖多，如果都是靠輸血來的，一旦抽血，企業(yè)瞬間土崩瓦解。賈躍亭的樂視TV就是最大的例子。
3技術(shù)立本，抓根服務(wù)
互聯(lián)網(wǎng)公司如果說技術(shù)，百度肯定是排名第一位的。但是你不知道的是，美團(tuán)的技術(shù)可以在互聯(lián)網(wǎng)中排前三，這一點(diǎn)都不夸張。王興本身技術(shù)出生，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)以及優(yōu)化上，天然的拉開了與其他公司的差距，當(dāng)然百度也做了糯米，但失敗的原因就是百度沒有王興對(duì)于線下商家的把控力度，也就是說在團(tuán)購的理解上，王興可以說是理解最深的。基于技術(shù)加直營的模式，美團(tuán)的客戶留存率基本是同行的幾倍。
4善于營銷，鐵軍出擊
美團(tuán)除了技術(shù)厲害之外，營銷也做的十分出色。在2012年，美團(tuán)做的重要的決定就是陌拜，加簽單?？此苽鹘y(tǒng)的模式，在服務(wù)本地化的大前提下，美團(tuán)在每個(gè)城市招兵買馬，通過重金打造鐵軍，在提成比例也是十分誘人的。營銷人員中不乏年入百萬之輩。就靠著這種傳統(tǒng)的方式，美團(tuán)硬是啃下了對(duì)接商家，加盟合作商的硬骨頭。
5彈性的抽成比例
在商家抽成上很多都是一刀切，但當(dāng)時(shí)的大環(huán)境下，顯然一刀切是不合適，每個(gè)城市都有自己的團(tuán)購品牌，如果抽商家的抽成過高，勢必會(huì)導(dǎo)致與商家無法合作，于是彈性的抽成制度就誕生了。雖然不是首創(chuàng)，但是結(jié)果是立竿見影的。通過這一招，從很多團(tuán)購公司中搶奪了大量的市場份額。
6農(nóng)村包圍城市，下沉市場發(fā)力
在團(tuán)購大戰(zhàn)的后半段，一線城市的增長放緩。三四線城市，卻迎來了爆發(fā)的增長。美團(tuán)先行一步，采取農(nóng)村包圍城市，積極拓展三四線城市的策略。從15年到現(xiàn)在，不管是三四線還是七八線城市，美團(tuán)的滲透率是最高的。基本上確定了美團(tuán)在下沉市場的統(tǒng)治地位。說到這，拼多多今天的成功，也是采用了這樣的策略，當(dāng)然，拼多多的成功因素更多，這里就不展開講。
經(jīng)過一系列的舉措，王興也笑到了最后。
當(dāng)然，我所列舉的只是其中很小的一部分，能從千團(tuán)絞殺中勝出?？康牟粌H僅是這些，最重要的是我覺得是領(lǐng)導(dǎo)者的信念。王興的前期，有阿里的戰(zhàn)略資金投入，但是阿里對(duì)于企業(yè)的控制欲望是很強(qiáng)的，因?yàn)榘⒗镄枰蛟鞂儆谧约旱纳鷳B(tài)閉環(huán)。王興經(jīng)過了校內(nèi)網(wǎng)的經(jīng)歷，已經(jīng)不想在做退步，不想再賣掉美團(tuán)，他想做一番屬于自己的事業(yè)。以至于最后，阿里資金全部撤出，王興實(shí)際控制美團(tuán)。
商海沉浮多年，王興的每一天都走的如履薄冰，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。但不管怎樣，王興已經(jīng)不是當(dāng)年的王興，其野心也非常之大，至于美團(tuán)到底能走多遠(yuǎn)，我們拭目以待。
最后借王興的一句經(jīng)典語錄結(jié)束：
緊張工作之余我有時(shí)會(huì)稍作遐想，如果早出生一百萬年，作為一個(gè)男人，此刻我應(yīng)該正在狩獵。我應(yīng)該圍著獸皮裙，手持標(biāo)槍，正在捕捉山羊野鹿，也可能正和虎豹豺狼大狗熊做生死之搏。如果我干不好，我就會(huì)被咬死，我的家人族人就會(huì)餓死。每想到這里，我就決定集中精力，回到中國互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)現(xiàn)實(shí)叢林中來。
