?靈獸按
千萬不要低估了生鮮的燒錢速度。
作者/靈獸 十里 ID/lingshouke
▲這是靈獸第745篇原創(chuàng)文章
生鮮賽場的死亡名單上，又多了一家。
“妙生活在上個月已經(jīng)清算完畢，最終，賬面上的錢只夠清算貨款與薪資。”一位已經(jīng)離開妙生活的采購人員對《靈獸》表示：“內(nèi)部從8月份，問題就已經(jīng)凸顯，預示著會走到這步?！?/p>
與同樣身陷囹圄的另一家社區(qū)生鮮電商呆蘿卜的現(xiàn)狀相比，妙生活顯得“低調(diào)”很多，沒有拖欠員工薪資，沒有拖欠供應商貨款，選擇了一種悄無聲息的方式，在這個寒冬離開四年的戰(zhàn)場。
而如今再回過頭看妙生活的發(fā)展軌跡，其在每一個生鮮風口下都有它的身影，舍棄原有爆發(fā)力弱的商業(yè)模式，妙生活“努力”迎來了一次次的轉(zhuǎn)型，但最終無力回天。
多年來，在妙生活的內(nèi)部，面臨著戰(zhàn)略打法不清晰，導致經(jīng)營狀況較差的困惑。在外部，又面臨盒馬和叮咚買菜的競爭與裹挾，一路不溫不火的妙生活，無奈地倒在了2019的寒冬中。
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融資疑云，及時止損
別低估生鮮的燒錢速度——這是從業(yè)者在圈子里的口頭禪，而資金鏈斷裂也成為了壓死駱駝們的最后一根稻草，就連黯然退場的妙生活也亦然。
一位接近妙生活的人士告訴《靈獸》，妙生活從8月份開始加速關(guān)店，在去年11月時，曾計劃賣身，但最終卻都沒有談攏，之后嘗試過幾次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，但效果都不明顯。
對此，《靈獸》向妙生活求證，截至發(fā)稿時，對方尚未回復。
4年前的生鮮爆發(fā)元年，妙生活的3位創(chuàng)始人分別帶著“易迅網(wǎng)供應鏈、運營和技術(shù)負責人”的光環(huán)出來創(chuàng)業(yè)，自己出資搭建了“妙生活”的雛形，這一路上，妙生活都在探索該如何搭建最良性的盈利方式。
甚至在去年年中，創(chuàng)始人鄒志俊還在《靈獸》的專訪中表示，妙生活不簽對賭，不承諾業(yè)績，也不保證一定將門店開到多少家，但會盡全力跑。
事實也的確如此，“只要看不到希望的門店，老板就會關(guān)閉，最終才能把賬全部結(jié)清?！泵钌顑?nèi)部人士表示。而鄒志俊能夠果決收手的背后，也是對企業(yè)的預判和良好的及時止損能力。
回顧妙生活的融資軌跡，創(chuàng)立2年間，共官宣融資2次。
2015年10月，妙生活完成了500萬元美元的A輪融資，此輪融資由鐘鼎創(chuàng)投獨家投資。彼時，融資主要用于門店的拓展。正是在這一年，妙生活的門店數(shù)量達到了38家，基本覆蓋了上海的主要區(qū)域市場。
第二次融資官方說法在2018年年初，完成B輪2億元人民幣融資，但這則消息一直沒有被公布，按照鄒志俊的理解，要先把事情做好，當前最重要的事情是開店，做好布局?！拔覀兊馁Y金，足夠支撐我們再開200家門店?！?
截至關(guān)閉前，妙生活在上海的門店數(shù)量僅達到80家，A輪投資人鐘鼎投資也已退出股東行列。
兩年前的近2億元人民幣融資，在那個戰(zhàn)火紛飛的生鮮市場并不能維持多久，況且，妙生活還是一家持續(xù)在試錯和重配送的生鮮企業(yè)。
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“店倉一體”的開創(chuàng)者之一
與生鮮創(chuàng)業(yè)時代下的大多數(shù)企業(yè)定位不同，妙生活最初以門店為基礎(chǔ)，這既是生鮮的零售場所，也是O2O的倉。
彼時，在新零售的試驗田上海還沒有盒馬，直到一年多后的2016年1月，盒馬才成立。半年后，天天果園才啟動O2O戰(zhàn)略，采取“門店+前置倉”的思路。所以，妙生活也一直被貼上了“店倉一體”開創(chuàng)者之一的標簽。
在妙生活的戰(zhàn)略中，一直想要圍繞“便宜和便利”去解決生鮮行業(yè)的痛點。
所以，妙生活在創(chuàng)立初期，采取了商區(qū)店（暗倉）和社區(qū)線下店結(jié)合的方式，但因缺乏彼此間的配合，訂單密度難以支撐，后來將商區(qū)店關(guān)閉，主攻50平方米的社區(qū)店，品類以水果為主。
而在便利的相關(guān)戰(zhàn)術(shù)中，妙生活從一開始，就是線上（含自營APP 微信和第三方）、線下全渠道運營的“新零售”模式生鮮店，從而獲得了資本的青睞。
更關(guān)鍵的是，妙生活斥巨資培養(yǎng)了自己的物流團隊，只有很少部分與第三方平臺合作，并針對此計算履約成本僅為5元，所以配送門檻為29元即可免費配送。要知道這是在一線城市上海，而以每日優(yōu)鮮當前的密度來講，履約成本還在12-15元。
甚至在彼時，鄒志俊堅定的認為，當門店開到一定規(guī)模時，各種優(yōu)勢都會顯現(xiàn)出來。
2018年初，隨著新資本注入妙生活，其也迎來了第二次轉(zhuǎn)型。
門店從50平方米擴大到100平方米，品類從以水果為主擴展到全品類生鮮，包括水果、蔬菜、鮮肉、水產(chǎn)、牛奶、調(diào)味品等，SKU達到了800-1000個。
在經(jīng)營最好的妙生活上海萬安路店，100多平方米月營收已經(jīng)突破100萬元，而僅幾十米之隔的永輝生活門店，月營收在60萬左右。而核心就在于妙生活的線上運營能力和物流服務能力。
但時隔一年的時間，妙生活就將80家門店全部關(guān)閉。
妙生活的內(nèi)部人士告訴《靈獸》，在選擇品類擴充的時候，妙生活舍掉了以水果為核心的定位，全品類的打法并沒有讓其產(chǎn)生核心競爭力。
資金鏈接近斷裂的妙生活，啟動了“合伙人制度”，即在妙生活工作半年以上的員工，熟悉了妙生活的模式和門店的經(jīng)營狀況后，可以考慮是否要投資。門店由公司控股，統(tǒng)一提供商品供給和物流體系，店長擁有經(jīng)營權(quán)和分紅權(quán)。
而對于這個合伙人的加盟情況，內(nèi)部人士表示，效果并不明顯，大家的積極性并不高。
四年間，妙生活先后開啟了舍棄前置倉模式，自建物流團隊，主攻社區(qū)店，將門店迭代增加面積，從而向全品類擴張，開放合伙人加盟制度等一系列的自救方式，但結(jié)局好像早已注定。
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經(jīng)營狀況差，戰(zhàn)略不清晰
“妙生活培養(yǎng)起了我生鮮到家的習慣，但它的現(xiàn)場管理、選品和商品都太差了，況且現(xiàn)在能選擇的平臺也比較多。”家住上海大寧路的消費者告訴《靈獸》，妙生活的關(guān)閉是意料之中，但也很惋惜。
從爆料者提供的過去現(xiàn)場圖來看，妙生活門店內(nèi)前臺“極其粗糙”，基本毫無優(yōu)勢可言，商品的新鮮程度低，而迫于損耗壓力，員工也不再及時處理。
而在媒體公開報道中，妙生活的后臺和管理都存在很大問題。
據(jù)報道，今年年初，數(shù)家妙生活被附近居民投訴，其制氧機、冷氣等保鮮設備噪聲煩人，嚴重影響家人正常生活，在居委會協(xié)調(diào)下，“妙生活”承諾整改，但后續(xù)音訊全無。
要知道，制氧機的噪聲主要維持店內(nèi)鮮活海鮮水產(chǎn)的生存，而這一品類也是妙生活提升客單價的重要品類之一。
接近妙生活的行業(yè)內(nèi)人士稱，妙生活有些老店的運營情況、商品陳列和衛(wèi)生等都不行，但新開的二代門店在前場還可以。但《靈獸》了解到，妙生活將門店擴充至100平方米后，盈利情況好的門店僅占少數(shù)，后又進行SKU的調(diào)整，增加蔬菜品類，想要以高頻帶動消費。
從妙生活的規(guī)模來看，因需求量小，沒有議價能力，勢必在供應鏈端沒有優(yōu)勢，且因?qū)嵭猩唐啡涨逭?，損耗居高不下。甚至妙生活試圖想要通過收割夫妻老婆店，實現(xiàn)連鎖化的經(jīng)營，帶來規(guī)?；牟少徯б妫彩窃黾幼h價能力的自救手段，但都無法扭轉(zhuǎn)局面。
再加上，上海本就是戰(zhàn)火彌漫的生鮮賽場，盒馬的根據(jù)地，后起之秀叮咚買菜，有資本加持的每日優(yōu)鮮，都在虎視眈眈，爭奪這個市場的份額。
妙生活的內(nèi)部人士將公司的“倒閉”歸結(jié)于“戰(zhàn)略不清晰”?？稍粕畈恢?，妙生活對于零售的理解或許還有偏差，畢竟，創(chuàng)業(yè)者帶著互聯(lián)網(wǎng)的基因走入這個行業(yè)，首先就是過于看重了線上的營銷能力。
然而，無論是線下的哪一種業(yè)態(tài)，本質(zhì)還是零售，衡量的維度還是商品、流通和服務。唯有通過構(gòu)建優(yōu)勢供應鏈，降低成本，進而帶來更大效率的提升和良好的用戶體驗，才能具備一定的盈利能力，否則只能淪為陪跑者。
頂著互聯(lián)網(wǎng)光環(huán)的企業(yè)和模式，正在線下的實戰(zhàn)中，一個接連一個地倒下。下一個，又會是誰？(靈獸傳媒原創(chuàng)作品）
