創(chuàng)業(yè)成功的原因千千萬萬，失敗的原因就那么幾個。
馬云在創(chuàng)辦湖畔大學(xué)的時候就說過，企業(yè)追求的不是成功，而是不失敗。所以湖畔大學(xué)不對外提供成功的秘籍，恰恰相反，它提供的是對“失敗”的研究。
從1999年到現(xiàn)在，我們一起來看看馬云在創(chuàng)立阿里巴巴期間走過了哪些彎路？留下了哪些創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗？
“如果沒有發(fā)生到你頭上，說明你還不夠大，還不夠成熟，人一輩子絕大數(shù)都會生病，只是看你怎么防范?！?/p>
一、如果你自己決定要走，把里面的人帶走，有一天你的員工也會學(xué)你
1999年，馬云從上一家公司國富通離開的時候，沒有拿走一分錢，雖然公司當(dāng)時的利潤頗豐，十四個月賺了兩百七八十萬。
不僅沒有拿走一分錢，馬云也沒有帶走公司的員工。
創(chuàng)業(yè)之初，馬云從杭州帶過去了五六個人，等馬云要離開的時候，五六個人的團(tuán)隊變成了四五十個人。
馬云沒有動那四五十個人，他只是對聽了他的話去北京創(chuàng)業(yè)的那五六個人說，如果你們愿意跟我回家創(chuàng)業(yè)，我給大家的條件很簡單，一個月500塊錢的工資，你們回去認(rèn)真考慮，三天之后給我一個答復(fù)。
沒想到三分鐘以后他們一起回來說：馬云，我們一起回家，一起創(chuàng)業(yè)，一起重新開始。
這里有一個游戲規(guī)則：你創(chuàng)辦了一家公司，如果你自己決定要走的時候，你把里面的人帶走，有一天你的員工也會學(xué)你的樣。
二、跟風(fēng)險投資談判，腰挺起來
1999年末，馬云去見孫正義的時候，穿得非常隨意，連西裝都沒穿。因為馬云的心態(tài)從來沒想過去要錢，只是想著過去聊聊。
講了五六分鐘后，孫正義打斷了他，說停一下，你要多少錢。馬云說我不要錢，他說要錢的，他還教馬云怎么花錢花得快。
這是真實的事情。
最后孫正義說，馬云，你拿四千萬美金。馬云說我以前最多管過兩百萬人民幣，四千萬美金我肯定不要。最后孫正義說，那這樣吧，你拿三千五百萬美金。
馬云說要回去考慮一下?；氐焦竞螅R云越想越不對：太愚蠢，拿那么多錢干什么，不會花，公司肯定要出問題的。
最后孫正義派人追到了馬云的辦公室，說一定要見馬云。最后馬云和當(dāng)時的CFO蔡崇信飛到日本和孫正義談判。
談判桌上雙方說好的是三千萬美金，馬云回來之后反復(fù)思考，覺得還是不對，于是就給孫正義發(fā)了封電子郵件：Sorry，三千萬美金我不要，兩千萬美金，同意就干，不同意就不干。
最后孫正義回了兩個字：Go Ahead，去做吧。
馬云總結(jié)了創(chuàng)業(yè)者見投資人的心態(tài)和姿態(tài)：從第一天就要理直氣壯，腰板挺硬，但是眼睛里面是尊重，用自己的行動證明你比資本家更會掙錢。
他問你100個問題的時候，你也要問他至少99個問題，你是嫁給他了，他可以娶七八個，你就一個。然后你要問他投資的理念是什么，為什么投我們，我最倒霉的時候你準(zhǔn)備怎么辦，我先告訴你，我會很倒霉的，要真的不行，你看看怎么辦。
所以跟風(fēng)險投資之間的溝通交流非常之重要，不要覺得風(fēng)險投資好像是爺。
風(fēng)險投資永遠(yuǎn)是舅舅，你是這個創(chuàng)業(yè)孩子的爸爸、媽媽，你知道要把這個孩子帶到哪兒去，舅舅可以給你建議，可以給你錢買點奶粉、衣服，但是把這個孩子養(yǎng)大的職責(zé)是你，風(fēng)險投資的錢是幫你做得更好、更大，而不是替你救命的。
什么時候要資金？不是你最窮的時候去要資金，而是在你最好的時候。
所有的創(chuàng)業(yè)者下一次融資永遠(yuǎn)都是在公司形勢最好的時候，千萬不要在雨已經(jīng)下得很大的時候，再爬到屋頂上去修屋頂，那時候麻煩就大了，所以要在陽光燦爛的時候修屋頂。
三、一個公司的成功與失敗，很多時候是在創(chuàng)業(yè)者的胸懷
大概在七八年以前，當(dāng)時有一家公司和阿里巴巴競爭得非常激烈，馬云受邀出席亞洲互聯(lián)網(wǎng)大會的時候，正好遇見了他的競爭對手。
馬云是主題發(fā)言人之一，他的競爭對手也是。結(jié)果在發(fā)言之前，競爭對手突然發(fā)現(xiàn)，他出了五萬美金贊助這個會議，才拿到了一個發(fā)言名額，而馬云一分錢都沒出也同樣拿到了這個機(jī)會。
然后他跟組委會講，憑什么馬云不付錢，我要付五萬美金。組委會告訴他，你是你要講，馬云是觀眾要他講。
會議結(jié)束之后，競爭對手邀請所有出席大會的主題演講者和其他演講者上他的游艇玩，但是要求有一個，馬云不能上去。
這就是胸懷。
對創(chuàng)業(yè)者而言，如果你不能包容你的對手，你一定會被對手打敗。是誰把周瑜氣死的，是周瑜自己把自己氣死的，諸葛亮根本沒氣他。
你把對手當(dāng)敵人，第一招你就輸了，天天掛著他的靶子，就練這個鏢，你只能打這一個，其他人都沒有用。
競爭是最大的快樂，你跟別人競爭的時候，如果你發(fā)現(xiàn)自己很痛苦，越來越痛苦的時候，一定是你的競爭策略出錯。
四、拖拉機(jī)不要配波音747的發(fā)動機(jī)
馬云以前從來不請名人當(dāng)公司的董事。
在他看來，一般有名、能力強(qiáng)又管很大企業(yè)的人，很少會真正花時間在你公司身上。他一年來開兩次董事會，對于他講的東西，你覺得好像不對。
但如果你當(dāng)時說他不對，會覺得不尊重他，他說我怎么了，我大小還是個CEO，還是個董事。你尊重他，按照他的做法肯定會失敗。
阿里巴巴第一次請來一個世界500強(qiáng)的副總裁，當(dāng)時賬面上總共有五百萬美金，他開口說今年的市場預(yù)算需要一千五百萬美金。
他每年的預(yù)算至少是四千萬美金，在阿里巴巴一年最多能給他五十萬美金，他都不知道怎么花，說五十萬美金做個廣告都不夠，而在馬云看來，五十萬美金能做100個廣告了。
因為雙方的思考不一樣，你到什么階段用什么樣的人，然后根據(jù)你的需要去找這樣的人，千萬切忌小公司去找一些高手進(jìn)來。
公司本身的機(jī)制、管理能力是一個拖拉機(jī)，但你請進(jìn)那些高手，他是波音747的引擎，你一旦裝上去了以后，馬達(dá)一啟動，你拖拉機(jī)就四崩五裂的。
所以團(tuán)隊的選擇不要求豪華，小公司找高手，首先要把高手的心態(tài)調(diào)整好。
五、你的員工不傻，不要欺騙他們
馬云有一次去競爭對手的公司，是個周五，看見公司的燈都關(guān)掉了。馬云問，這是干什么？那個老板回答：省電，但是我跟員工是這么講的，我們中午休息，但實際上我是省電。
馬云心想這公司“完”了，省電就是省電，這沒什么東西可以隱藏的，省電為什么還得說成同志們中午可以休息一下？
員工不是傻瓜，員工和老板最大的關(guān)系是你要信任他們。
馬云說自己從不向團(tuán)隊隱瞞任何東西，不管是災(zāi)難還是快樂，不能講得不講，沒問題，但講了都必須是真話。
所以領(lǐng)導(dǎo)者的藝術(shù)就在于怎么做干部，怎么做領(lǐng)導(dǎo)，怎么去跟人談話。
馬云見過很多干部批評員工，真的是蠻痛苦的，要批評員工，把他叫進(jìn)來以后，先表揚(yáng)個十分鐘、二十分鐘，表揚(yáng)完之后，隱藏地批評了幾句，批評完以后又覺得好像不太對勁，然后又表揚(yáng)了兩句。
所以這個人從領(lǐng)導(dǎo)的辦公室走出去以后，都不知道自己是被表揚(yáng)還是批評，還自我感覺挺好的。
所以他還是老樣子，不知道要在哪些方面進(jìn)步。這樣進(jìn)行了三四次之后，這個干部突然說這個人不行，我要把他開掉，然后員工也很吃驚：你不是表揚(yáng)了我四次說我挺好的嗎？
批評就是批評，開除員工也是這樣，千萬不能“殺”兩刀，很可憐，我就不“殺”了，再“殺”兩刀，一個人“殺”了七次還沒“殺”掉。
這樣你也痛苦，他也痛苦，想清楚了就動手，動手要快。刀越快，對他越負(fù)責(zé)任，要尊重游戲規(guī)則。
小公司有小公司的制度，制度一旦確立以后，必須對制度高度尊重，不是我要“殺”你，是制度要殺你，你違背了我們說好的制度。
管理者、領(lǐng)導(dǎo)者、創(chuàng)業(yè)者心要仁慈，但要建立游戲規(guī)則，尊重游戲規(guī)則，明白自己要什么，明白團(tuán)隊要什么。
