作者：中信出版社供稿
來(lái)源：正和島（ID：zhenghedao）
今年，很多企業(yè)都感覺(jué)生意不太好做，感覺(jué)中國(guó)進(jìn)入了一個(gè)存量競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，搶奪市場(chǎng)已經(jīng)不是第一要?jiǎng)?wù)，企業(yè)更需積攢足夠的力量熬過(guò)寒冬。
在競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，如果探究那些持續(xù)增長(zhǎng)企業(yè)的CEO，就會(huì)發(fā)現(xiàn)貫穿于他們思維框架中的其實(shí)只有一件事，那就是其業(yè)務(wù)決策背后始終堅(jiān)守的“長(zhǎng)期主義。
長(zhǎng)期思維是以終局決定布局，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要構(gòu)建今后十年的市場(chǎng)洞見(jiàn)和遠(yuǎn)大格局觀。這也與騰訊投資不謀而合，我們始終堅(jiān)持的核心投資標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)——看最終企業(yè)給用戶(hù)提供的長(zhǎng)期價(jià)值通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)是變高還是變低？我們相信只有這樣的公司才能基業(yè)長(zhǎng)青，煥發(fā)出強(qiáng)大的生命力與組織活力。
王興：美團(tuán)是典型長(zhǎng)期主義的勝利
美團(tuán)的崛起歷程是一場(chǎng)典型長(zhǎng)期主義的勝利。
2019年8月23日，美團(tuán)發(fā)布2019年第二季度業(yè)績(jī)，這是美團(tuán)發(fā)展歷史上具有里程碑意義的一次財(cái)務(wù)報(bào)告。在該季度，美團(tuán)經(jīng)調(diào)整凈利潤(rùn)15億元，首次實(shí)現(xiàn)整體盈利，并且盈利規(guī)模頗為可觀。
美團(tuán)于2010年從團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)切入，相較阿里巴巴集團(tuán)與騰訊控股成立的時(shí)間更短，業(yè)務(wù)起點(diǎn)更低，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境也更為紅海，但在不到10年的時(shí)間，美團(tuán)也相繼超越京東、網(wǎng)易與360等很多早期更被看好的企業(yè)，崛起成為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)上市企業(yè)市值第三大的公司，在此背后到底有著什么樣的邏輯？
在2010-2011年的團(tuán)購(gòu)大戰(zhàn)初期，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都瘋狂融資，瘋狂補(bǔ)貼時(shí)，王興帶領(lǐng)美團(tuán)囤積糧草，積蓄實(shí)力，在2011年底各團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站都將資源消耗殆盡時(shí)，王興開(kāi)始率領(lǐng)美團(tuán)大舉反攻，并在2012年底從千團(tuán)大戰(zhàn)中勝出。
并且在美團(tuán)2010-2018年長(zhǎng)達(dá)8年的虧損時(shí)間里，王興一直保持著足夠的戰(zhàn)略定力，其一方面聚焦組織、團(tuán)隊(duì)、技術(shù)、產(chǎn)品與運(yùn)營(yíng)能力的打造，另一方面沒(méi)有急于短期盈利而犧牲成長(zhǎng)，而是圍繞長(zhǎng)期愿景在長(zhǎng)期投入上絲毫不手軟，通過(guò)累計(jì)近百億的虧損，換來(lái)領(lǐng)先的市場(chǎng)地位與牢固的護(hù)城河。
2018年9月20日美團(tuán)上市時(shí)，王興在內(nèi)部信中就談道：“上市后需要更多耐心。我們經(jīng)常說(shuō)，要長(zhǎng)期有耐心，對(duì)未來(lái)越有信心，對(duì)現(xiàn)在越有耐心。上市并不意味著耐心的結(jié)束，而是真正考驗(yàn)?zāi)托牡拈_(kāi)始……資本市場(chǎng)會(huì)有起伏，大家不需要太多關(guān)心短期的股價(jià)漲跌，而要時(shí)時(shí)刻刻致力于把自己的工作做好，為客戶(hù)創(chuàng)造更大價(jià)值。長(zhǎng)期來(lái)看，我們所創(chuàng)造的價(jià)值最終會(huì)體現(xiàn)在我們的股價(jià)上。”
在2019年Q2財(cái)報(bào)分析師交流會(huì)上，王興仍在強(qiáng)調(diào)，“長(zhǎng)期這個(gè)詞是關(guān)鍵，我想重申我們的重點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的增長(zhǎng)而不是盈利”，并表示，“未來(lái)美團(tuán)會(huì)繼續(xù)在外賣(mài)和到店業(yè)務(wù)上持續(xù)投資，鞏固長(zhǎng)期的行業(yè)領(lǐng)先地位。
對(duì)于王興來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)期有耐心是美團(tuán)在“道”層面的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，不是“術(shù)”層面的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，時(shí)間維度越長(zhǎng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就越少。當(dāng)美團(tuán)能夠思考的比所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都長(zhǎng)的時(shí)候，其就處于一個(gè)非常有利的競(jìng)爭(zhēng)維度，而且是高維跟低維的區(qū)別。
著眼產(chǎn)業(yè)遠(yuǎn)景與未來(lái)，擁有長(zhǎng)期愿景，決定了美團(tuán)不會(huì)在團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)領(lǐng)域固步自封，而是將其作為切入點(diǎn)，然后把握機(jī)會(huì)，持續(xù)進(jìn)化。
任正非：真正聰明的人,都堅(jiān)信長(zhǎng)期主義
1987年，43歲的任正非，拿著湊來(lái)的21000元，在深圳一個(gè)破屋子里創(chuàng)立了華為。他夢(mèng)想成為世界一流的通信設(shè)備供應(yīng)商。然而面對(duì)迎面而來(lái)的商機(jī)，有人建議他做點(diǎn)房地產(chǎn)，說(shuō)：“隨便要點(diǎn)地蓋蓋房子，就能輕松實(shí)現(xiàn)一百億利潤(rùn)?！北凰豢诨亟^。還有人建議他涉足互聯(lián)網(wǎng)和資本運(yùn)營(yíng)，也被他斷然回絕。
任正非說(shuō)：“華為就是一只大烏龜，只知爬呀爬，全然沒(méi)看見(jiàn)路兩旁的鮮花，不被各種所謂的風(fēng)口所左右，只傻傻地走自己的路?！?/p>
陳春花老師曾經(jīng)講過(guò)類(lèi)似的話(huà)：“我們現(xiàn)在非常多人去判斷風(fēng)口期、紅利期，或者所謂的商機(jī)，但這不能幫你，如果你認(rèn)為那就是一個(gè)機(jī)會(huì)的話(huà)，那你僅僅是機(jī)會(huì)主義者。我們做經(jīng)營(yíng)的人，其實(shí)最重要的是要保持一件事情有價(jià)值地持續(xù)地做下去。那些能夠超越時(shí)代、超越變化的優(yōu)秀公司，真正有價(jià)值的部分是他們對(duì)于愛(ài)、信任和承諾能夠交付給顧客?！?/p>
這不僅是英雄的所見(jiàn)略同，更是長(zhǎng)期主義者奉行的“慢即是快”的道理。
人們常說(shuō)“人心如電，難測(cè)善變”，但在某些情況下，人心又堅(jiān)不可摧，由人心所連成的紐帶，正是華為能取得如此發(fā)展的關(guān)鍵因素。眾所周知，華為以軍事化管理模式著稱(chēng)，其核心就是內(nèi)部上下一心，對(duì)外步調(diào)一致。一方面，通過(guò)教育不斷提升思想上線(xiàn)。華為通過(guò)內(nèi)刊宣傳，學(xué)習(xí)培訓(xùn)，口號(hào)標(biāo)語(yǔ)等各種方式持續(xù)對(duì)員工進(jìn)行文化灌輸，這與軍隊(duì)不間斷進(jìn)行政治思想教育如出一轍。
另一方面，通過(guò)法治不斷筑牢思想底線(xiàn)。出臺(tái)《華為基本法》，號(hào)稱(chēng)是華為的“憲法”，其中第一條就是：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)?！本褪窃谶@一上一下之間，打造出一個(gè)相互信任、直言不諱、心靈相通，并具有凝聚力強(qiáng)大的團(tuán)體。
“大家都知道是金子總會(huì)發(fā)光的，但大部分都在想怎么發(fā)光，卻很少有人在想如何成為金子?！弊鋈伺c做企業(yè)一樣，要在“長(zhǎng)期主義”中看到持之以恒，在“上下一心”中學(xué)到知行合一，做時(shí)間的朋友，修言行之大道。
貝佐斯：長(zhǎng)期主義的勝利者
我們都知道亞馬遜是家偉大的公司，很多人不知道的是，自亞馬遜成立以來(lái)，貝佐斯交出的短期成績(jī)常常不如人意：盡管銷(xiāo)售持續(xù)增長(zhǎng)，但季報(bào)卻屢屢虧損。
創(chuàng)業(yè)起家的風(fēng)險(xiǎn)投資人馬克?安德森這樣回憶說(shuō)：“2000年后有段時(shí)間，我在分析師會(huì)議上聽(tīng)到基金經(jīng)理公開(kāi)嘲笑他。這家伙瘋了，這家公司肯定破產(chǎn)。”
的確，有那么幾年，華爾街嚴(yán)重懷疑亞馬遜是否真的能夠生存。換做一般人，如此巨大的壓力肯定扛不住；但貝佐斯卻扛住了。
這個(gè)壓力正是來(lái)自于企業(yè)界和管理界的長(zhǎng)期爭(zhēng)論焦點(diǎn)，即“CEO如何平衡短期業(yè)績(jī)與長(zhǎng)期目標(biāo)的關(guān)系？”
關(guān)于這一點(diǎn)，貝索斯用堅(jiān)定的行動(dòng)給出了明確的答案：著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，做一個(gè)長(zhǎng)期主義的領(lǐng)導(dǎo)者。
1997年，亞馬遜上市之初，貝佐斯就對(duì)公司股東表示：“亞馬遜立志做一家有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的公司。公司所做的一切決策也將立足于長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展而非暫時(shí)的利益，我們會(huì)盡自己最大的努力來(lái)建立一家偉大的公司，一家我們的子孫們都能夠見(jiàn)證的偉大的公司。”
之后，他在2011年年報(bào)中說(shuō)：“如果你做一件事，把眼光放到未來(lái)三年，和你同臺(tái)競(jìng)技的人很多；但如果你的目光能放到未來(lái)七年，那么可以和你競(jìng)爭(zhēng)的人就很少了。因?yàn)楹苌儆泄驹敢庾瞿敲撮L(zhǎng)遠(yuǎn)的打算?！?/p>
反觀現(xiàn)在，大多的投資人，追逐的都是快進(jìn)快出的快速獲益。第一年進(jìn)入，第二年上市，第三年退出。于是，創(chuàng)業(yè)者在投資方的壓力下，也就形成了追求短期利益最大化的價(jià)值觀與目標(biāo)，從而也就喪失了成為一家偉大公司的機(jī)會(huì)。
巴菲特：專(zhuān)注長(zhǎng)期價(jià)值的增長(zhǎng)
巴菲特有一套自己的投資策略，他注重價(jià)值投資，在他看來(lái)，一家好公司應(yīng)該是對(duì)投資人好的公司。入了巴菲特的法眼并不等于能馬上得到他的投資，巴菲特要確認(rèn)這家公司在經(jīng)營(yíng)管理上是否長(zhǎng)期如此，并且形成了習(xí)慣。只有形成了對(duì)投資人好的文化和習(xí)慣，才能夠長(zhǎng)期持續(xù)地保障投資人的利益。
巴菲特對(duì)可口可樂(lè)一直非?？春?。他說(shuō)：可口可樂(lè)是一家價(jià)值被低估了的公司。1989年，在伯克希爾宣布已經(jīng)持有可口可樂(lè)公司的股權(quán)后，巴菲特接受了記者的采訪，被問(wèn)到：為什么沒(méi)有更早買(mǎi)入可口可樂(lè)的股票？
巴菲特回答說(shuō)：“假設(shè)你將外出去一個(gè)地方十年，出發(fā)之前，你打算安排一筆投資，并且你了解到，一旦做出投資，在你不在的這十年中，不可以更改。你怎么想？”
按照巴菲特的投資核心理念，這筆生意當(dāng)要簡(jiǎn)單、易懂，被投資的公司的產(chǎn)品生產(chǎn)需要具有多年的可持續(xù)性，并且具有良好的前景。巴菲特說(shuō)，除了可口可樂(lè)之外，他不知道還有其他公司可以做得到。”
當(dāng)然，巴菲特持有可口可樂(lè)直到現(xiàn)在，這只股票并不是一直處于不斷上漲的狀態(tài)，也經(jīng)歷了股市整體的起落，時(shí)至今日，也有不少投資者在質(zhì)疑可口可樂(lè)類(lèi)型的碳酸飲料已經(jīng)越來(lái)越不符合現(xiàn)代健康飲食的理念。但巴菲特從他投資可口可樂(lè)起，就一直身體力行的證明可口可樂(lè)的價(jià)值。
可口可樂(lè)為什么會(huì)有這么大的魔力？
被巴菲特極力推崇的可口可樂(lè)，誕生于1886年。論持續(xù)經(jīng)營(yíng)的歷史，沒(méi)有幾家公司能與之相提并論；130多年，可口可樂(lè)仍然賣(mài)著同樣的飲料，輔以少許其他產(chǎn)品。重大的不同在于，公司的規(guī)模和覆蓋的地域版圖，早不可同日而語(yǔ)。
《長(zhǎng)期價(jià)值》的作者、可口可樂(lè)的前董事長(zhǎng)內(nèi)維爾·艾斯戴爾披露了可口可樂(lè)長(zhǎng)盛不衰的經(jīng)營(yíng)策略——堅(jiān)守長(zhǎng)期價(jià)值，即使面對(duì)變化，也可以持續(xù)增長(zhǎng)和盈利的法則。
第一，我們認(rèn)知并理解環(huán)境。我們總是想在環(huán)境中要得到的是什么，并沒(méi)有討論我們與環(huán)境之間是什么樣的關(guān)系。企業(yè)、非營(yíng)利性公益組織和政府，是保障可持續(xù)發(fā)展的鐵三角。
第二，要有清晰的目標(biāo)。公司要制定清晰的發(fā)展路線(xiàn)圖，公司不是一臺(tái)冷血的、只顧盈利的機(jī)器，它要建立在可口可樂(lè)的品牌力量之上，建立信念之上，這個(gè)信念就是可口可樂(lè)能成為一家標(biāo)志性的超級(jí)公司。
第三，堅(jiān)守和可持續(xù)地行動(dòng)?？煽诳蓸?lè)公司不在意短期利益的實(shí)現(xiàn)，通過(guò)打造品牌來(lái)達(dá)成自己的商業(yè)目標(biāo)，制定可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)策略。整個(gè)價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)的宗旨能夠落實(shí)到每一天的日常工作和生活中。這時(shí)企業(yè)跟人和環(huán)境就有了一致性，文化的心靈穩(wěn)定性就可以提供給你。這個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和其他企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力就不一樣了。
