高曉松是有能力的。
一首《同桌的你》，幾乎拿完了所有獎項。同桌的你，曾經(jīng)火到什么程度？在路過一片田野的時候，你也能聽到一個耕作的農(nóng)夫，突然扯起嗓子唱：誰娶了多愁善感的你，誰安慰愛哭的你！幾首歌能做到這樣？
高曉松是有人搶的。
創(chuàng)辦唱片公司、寫小說、出版文集、游歷歐美各國、拍攝紀錄片、拍電影、擔當綜藝節(jié)目的評委，做綜藝節(jié)目，這就是很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)夢寐以求的人才。
高曉松是有功勞的。
入駐阿里音樂兩年后，利用自己的私人關系，拉來王菲和馬云合作了一首《風清揚》，在蝦米音樂首發(fā)，當日來自各平臺的用戶訪問量突破3000萬，累計播放量逼近2.5億次。
高曉松是有貢獻的。
有人說高曉松沒有白拿阿里的千萬年薪，著實把阿里影業(yè)帶入到了國際交流圈子。比如阿里影業(yè)投資比較成功的《綠皮書》拿到了奧斯卡最佳影片和男配角大獎。
你很好，但是你被辭退了！
近日，高曉松卸任北京阿里巴巴音樂科技有限公司董事長的職務，也不再是法定代表人，而這一職位由阿里巴巴創(chuàng)新業(yè)務事業(yè)群總裁朱順炎接任。
據(jù)資料顯示，接任高曉松的朱順炎雖不是“音樂人”，但是自2016年，加入阿里媽媽事業(yè)部任總裁，此后出任移動事業(yè)群總裁，負責移動事業(yè)群的整體發(fā)展及運營、出任阿里大UC事業(yè)群總裁。
2018年，開始出任阿里大文娛新媒體業(yè)務總裁（阿里大文娛UC總裁、阿里大文娛創(chuàng)新業(yè)務總裁，阿里音樂CEO），正式接觸阿里的文娛事業(yè)，而此次再出任任北京阿里音樂董事長，負責UC及旗下移動創(chuàng)新業(yè)務，以及天貓精靈、阿里文學、阿里音樂，這些足以證明其能力。
不管換誰，本質總是要面對一個問題：未來音樂之路怎么走？這個音樂之路，包括阿里音樂，也包括其他音樂。
01
曉松的戰(zhàn)略是大前臺思維，阿里巴巴卻是小前臺，大中臺思維。阿里音樂出身先天不足，初始就有三大壓力：
1、運營壓力。
整個阿里音樂本身就是并購來的天天動聽和蝦米音樂，不是親身的孩子，自然有點不合群。
2、競爭壓力。
同時與業(yè)內QQ音樂、網(wǎng)易云音樂、酷狗音樂等音樂平臺的版權爭奪上愈演愈烈。
3、野心壓力。
阿里音樂的巨大行業(yè)野心，動不動就是要搞成第一什么的。
而這三大壓力，都壓在了高曉松這個文人身上，希望他走出一條新的發(fā)展模式。目前的音樂主流模式是積累“原創(chuàng)歌手版權”，吸引用戶付費。（這也不見得就是對的，高曉松沒有理由看不到，除非他另有想法。）
大前臺思維是適合阿里音樂的?？梢詮娜c來了解：
第一點：直接面向用戶，用戶的一舉一動盡在掌握。
第二點：直接影響用戶體驗，需要頻繁的更改技術來適應用戶，比如推出新服務、優(yōu)化和改善用戶體驗等。
第三點：提升用戶體驗（DAU日活躍用戶數(shù)量）為首要目標，促成交易（GMV營收）為次要目標。
音樂產(chǎn)品大前臺的意思就是要將這以上三點做到業(yè)內最強。
但是阿里巴巴是小前臺，大中臺思維（賣貨為主）。
阿里最先出現(xiàn)的是共享業(yè)務事業(yè)部，相當于現(xiàn)在的中臺。而中臺的特征是三個穩(wěn)定：
1、只做通用的業(yè)務。前臺要什么，只給通用的，而不是及時更新技術。
2、只做通用的服務。前臺很多時候需要使用自己的臨時方案，再等待中臺提供穩(wěn)定的服務。
3、不做需求的改善。中臺產(chǎn)品經(jīng)理不應該隨時接受各種業(yè)務需求，應該甄別、總結出通用的業(yè)務需求。
提示：高曉松的大前臺戰(zhàn)略，看來根本得不到有效技術支撐。
02
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的運營一個有趣的現(xiàn)象。這個現(xiàn)象叫做“顛覆”，俗稱“后發(fā)制人”。
整體表現(xiàn)為“市場營銷+一般技術”遠遠比“一般性營銷+頂尖技術”吃得開。
簡單說，就是先跑出來的技術，存在很多缺陷，后面的人吸取教訓后，重新設計反而能戰(zhàn)勝先跑的人。（比如微軟的windows和office，都是后發(fā)制人。）
技術怎么變，因為人的感受還是差不多的。比如微信3.0到現(xiàn)在的7.0，人們的感受，還是差不多的。所以要用新的方法去賣產(chǎn)品，會比只強調技術要好的多。
舉個例子：
戴爾電腦，在臺式電腦銷售上，戴爾一直被康柏公司壓制。戴爾做了三件事，把康柏徹底KO：
1、1994年，戴爾公司撤出零售店，這是需要勇氣的。戴爾本人做這個決定也是“哀兵必勝”，反正打不過。
2、1996年開始直接在網(wǎng)上直銷，也就是說電腦的購買方式從零售店，改成了到網(wǎng)上購買。這就是前臺思維。
3、網(wǎng)上可以定制各種品牌的主機和配件，不管什么品牌，都是有一家公司提供質保，出了問題不用東奔西走。
三件事做完，四年時間，戴爾直接成為臺式電腦的銷售霸主。從這個案例我們得到兩個啟示：
第一啟示：需要具備直接面對用戶前臺技術。
第二啟示：需要戴爾那樣建立自己的后臺物流運營。
問題是阿里巴巴只有中臺，高曉松會做內容，全局突破點，就在“前臺技術和運營”上。
03
運營必須十根指頭彈鋼琴，高曉松只用了一根手指頭彈鋼琴。外部三浪疊加，內部千頭萬緒。這都不是問題，董事長只不過是做好“一分部署，九分運營”，至少做好部署，以阿里人的運營戰(zhàn)斗力，肯定沒問題。
“一分部署”包括三個方面。，高曉松卻只有一個，就是目標。
第一是目標：五年不盈利，做一個生態(tài)圈。沒人知道生態(tài)圈是干嘛的。
第二是路線：你到底要如何增長？阿里星球，至今沒有人出來說要干什么。
第三是部署：誰去干，干到什么程度。重新組建團隊。
什么都可以不清楚，但是路線必須清楚，不然運營就是思路一條。
舉個例子：
路線就是盈利模式，比如沃爾特迪斯尼公司商業(yè)模式：內容、傳播和衍生品組合模式。部署分為三步：
第一步：推出電影。
第二步：影院分成。
第三步：主題樂園，并且賣電影里面的同款服飾和道具。
2004年后，迪斯尼公司新任ceo伊格（不懂創(chuàng)意和講故事，善于溝通，精于運營，喬布斯都是他的好朋友。），購買了ESPN，ABC電視網(wǎng)，漫威影業(yè)，盧卡斯影業(yè)，皮克斯影業(yè)，福克斯影業(yè)等，將一個16億美元迪斯尼帶到了今天550億美員的巔峰。
實際情況是高曉松選擇了做一個阿里星球。
這款軟件試圖打通粉絲、藝人和商家之間的聯(lián)系，一次性打包解決整個音樂行業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈的所有需求。其中依稀看出來，還是大家都在走的路：培育原創(chuàng)歌手，積累自己的原創(chuàng)版權。
有問題么？
很多人說這是怪胎。還有人說這是夢太大。還有很多人說阿里星球反而把蝦米和天天動聽取代和消滅了。
誰也不知道高曉松做阿里星球在想什么，我舉得阿里星球也不是大家想的那樣。
舉個例子：有一家流媒體服務公司叫做Netflix（奈飛）
對于Netflix來說，它的業(yè)務簡單得很。
Netflix是目前全球最大的視頻流媒體服務商，說白了就是你在Netflix上可以看到各種電影、電視劇、紀錄片等等等等。
它唯一的商業(yè)模式就是會員付費，每人根據(jù)套餐的不同，每個月要交8至14美元，而且只要交錢，所有內容就可以隨便看，會費的區(qū)別主要是視頻清晰度。（精髓是：不是內容的多少，而是免費讓你看不清晰的，看煩了，你就會付費看高清的。）
Netflix現(xiàn)在一年的營收是110億美元左右。
阿里星球的確有點像奈飛?。。。。。。。。。?！
04
一邊是高曉松的“內卷化效應”，一邊是流媒體會員付費“百米巨浪”的機會什么是內卷化效應？
內卷化效應就是長期從事一項相同的工作，并且保持在一定的層面，沒有任何變化和改觀。這種行為通常是一種自我懈怠，自我消耗。
舉個例子：
一位記者去陜北采訪放羊男孩，留下一段經(jīng)典隊話。
為什么要放羊？
為了賣錢。
賣錢做什么？
娶媳婦。
娶媳婦做什么呢？
生孩子。
生孩子干什么？
放羊?。。?！
更多的內卷化現(xiàn)象：
比如老張干了一輩子干事，看著身邊的人一個一個升上去了，心里酸溜溜的。
作家老李20歲就得了一個短篇獲得全國大賽冠軍，但是20多年過去了，不再有任何有影響的作品問世。而和他同期起步的作家已經(jīng)成為了全國知名作者。
老王，技工做了15年，同輩人已經(jīng)升了高工和主管，他卻還是帶著一頂技工的帽子。
高曉松，幾乎就是原地踏步，很難做出超越《同桌的你》的作品。
世界不等你，流媒體的滔天巨浪已經(jīng)來臨。
直播成為了渠道，直播帶貨，李佳琦一天10個億。
奈飛流媒體付費，一年110億美金。
提示：難得糊涂可以，真糊涂就不行。突破內卷化效應，抓住流媒體機會，運營上必須做好三點落實：
1、把情況搞清楚。
原創(chuàng)版權積累，并不是最好的模式。流媒體付費依然是首選，流媒體付費不是會員訂閱模式。阿里星球不僅僅是音樂。
2、突出重點。
學沃爾特迪斯尼，買買買。買什么？
只要是短視頻，就買，阿里又不是買不起。
3、帶動全局。
利用阿里中臺做好供應鏈的運營。
做好兩點的應對：
第一，有的時候要抓大放小、以大兼小。
面對原創(chuàng)版權問題，不要著急，慢慢積累。不要拉下太大差距就好。
第二點：有的時候又要以小帶大、小中見大，
面對段視頻并購，要快準狠，一氣呵成，不要失去段視頻會員的布局機會。
形象地說，就是要十個指頭彈鋼琴。
05
十個指頭彈鋼琴，對于自媒體的啟示：1、內容為王，更要運營為王。
2、盈利模式不是創(chuàng)造新內容，而是并購老內容。
3、創(chuàng)新依然聚焦用戶體驗：不是內容的多少，而是免費讓你看不清晰的，看煩了，你就會付費看高清的。
阿里星球缺的是盈利模式，而盈利模式需要的大前臺思維，希望接手阿里音樂的任何人，不要以中臺的思維，決戰(zhàn)流媒體生態(tài)圈。
-END-
