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新浪科技訊 11月22日下午消息，華為心聲社區(qū)發(fā)布《華為是誰》紀錄短片第二集：孤注一擲。
據(jù)介紹，第二集《孤注一擲》，講述了華為在中國市場的定制化、為走向國際化經(jīng)歷的管理變革，以及海外市場拓展的開端。
據(jù)外媒報道，上世紀九十年代，中國的經(jīng)濟持續(xù)騰飛。在此期間，大型國際品牌盤踞各大城市。因此，華為的入場幾乎無人在意。因為，華為首先瞄準的都是小地方。即便如此，挑戰(zhàn)依舊存在且獨特——定制和創(chuàng)新是當時的需求。
“這些農(nóng)村地區(qū)條件惡劣，沒有機房也沒有空調，”華為老員工、現(xiàn)華為戰(zhàn)略研究與發(fā)展研究所所長徐文偉先生說道，“在那里晚上的供電電壓有時會跳到300多伏，白天又掉到100伏以下。雷擊也時有發(fā)生。所以我們的設備需要足夠穩(wěn)定，來應對這些不同的情況，也要盡可能地減少維護需求?！毖芯颗c開發(fā)讓華為始終能從容應對挑戰(zhàn)。
“這就是華為的出眾之處，”新加坡國立大學商學院的戴維·德·克雷默教授（David De Cremer）說，“（在此之前）研發(fā)基本上很少談及，有這個思維就已經(jīng)非常不錯了。我們?yōu)槭裁匆顿Y？但你確實有少數(shù)人愿意冒這個險……任正非就是其中之一，他具備成功的力量、思想和精神?！?/p>
除了致力于研發(fā)之外，華為采用的以客戶為根本的策略，為他們在中國贏得了美譽。華為愿意投入更多精力、時間去服務他們的客戶。
華為早期的農(nóng)村客戶盧英山（Lu Yingshan，音譯）回憶說，當華為最早的電信設施被雷電徹底擊毀后，當?shù)厮型ㄐ哦贾袛嗔?，也影響了他所在村莊的通信。公司二話不說馬上用嶄新的設備更換了全部設置?！拔覀儩u漸相信，華為跟其他企業(yè)不一樣。華為更有責任心。他們從不回避問題，解決問題時也非常積極主動。他們的付出真的讓我們挺感動的，”盧英山說。
事實證明，這些策略是有效的。華為也因此得以快速擴張。此時正是決定早期創(chuàng)業(yè)公司生死的關鍵階段。
也就在這時候，任正非做了一個關鍵決定，聘請IBM來幫助公司調整集成產(chǎn)品開發(fā)，以及之后的供應鏈流程。
約瑟夫·史密斯（Joseph Smith）是一位供應鏈專家，曾在IBM工作。華為的團隊在九十年代兩度訪問美國后，史密斯與華為開啟了緊密合作關系?！八麄兪且患夷贻p又充滿活力的公司，公司決策可以說基本是臨場決定的，”史密斯回憶道，“創(chuàng)始人任正非先生，還有高管團隊認為，IBM值得他們學習，比如IBM的業(yè)務流程、制造和創(chuàng)新等，所以他們在香港啟動了一個名為‘制衡’的項目，來改善組織決策。這種情形非常不尋常?！?/p>
史密斯還提到，這還使得IBM對中國市場的機遇做出了一些“錯誤假設”。“事實上，IBM誤讀了這一情況，我們看到中國的改革開放，看到華為前來取經(jīng)，然后我們便以為中國市場會對知識有極大的渴求，”史密斯說，“但我們錯了。除了華為以外，其他公司并沒有這樣的學習思維?！?/p>
對華為來說，學習的成本巨大，但公司創(chuàng)始人對此堅定不移?！懊恳晃活檰柕臅r薪高達680美元——差不多相當于我一個月的工資，”任正非說，“但是，為了做好準備迎接未來，我們必須向他人學習。我們認可這些顧問的價值，也讓更多人去向他們學習?！?/p>
“就聘請IBM這件事，我認為任正非是非常堅定甚至固執(zhí)的，因為當時很多員工和高管并不希望公司有國外企業(yè)的介入，”德·克雷默教授說，“但他（任正非）態(tài)度十分堅決。他說‘我們內部有混亂，我們需要建立體系。我們需要改變我們原有的制度；我們需要學習新的知識’。我相信，他做這個決定時，是承擔了巨大的風險的?！?/p>
然而，華為的發(fā)展才剛剛開啟。中國當時正在測試移動技術。而華為卻把資金用在國際標準的技術上，在中國并不適用。
“我們確實投資了CDMA，但我們選擇的是1X而不是IS-95。我們的選擇錯誤，讓我們錯失了中國市場的機會，”任正非說。
恰恰是這些在國內市場上的挫折，讓華為把目光投向更遠的地方，走向全球化之路。(圖爾)
