任宇昕屢次帶領(lǐng)騰訊的某項(xiàng)業(yè)務(wù)從落后到領(lǐng)先。他是騰訊內(nèi)部負(fù)責(zé)防守，并兼顧反擊的人，一個不可或缺的“中場”。
原標(biāo)題：騰訊“中場”任宇昕
作者：楊安琪
來源：財(cái)富中文網(wǎng)
等待大人物出場前，騰訊濱海大廈25層一間會議室匯聚了大約30人。這些人包括坐在圓形會議桌旁的記者和一整排工作人員，騰訊人士在門口處低聲私語。
畢竟騰訊公司COO（首席運(yùn)營官）任宇昕是中國互聯(lián)網(wǎng)最重要的人物之一，并且極少拋頭露面。在今年的《財(cái)富》世界500強(qiáng)中，騰訊以全年472億美元的收入排在第237位，其利潤率高達(dá)25%——它是中國利潤率最高的互聯(lián)網(wǎng)公司。
44歲的任宇昕在騰訊最高決策層占據(jù)特殊地位。他管理著騰訊的現(xiàn)金奶牛游戲業(yè)務(wù)，這項(xiàng)業(yè)務(wù)長期穩(wěn)居世界第一，占據(jù)整個中國游戲市場50%以上市場份額，也為騰訊貢獻(xiàn)三分之一收入來源。
他在騰訊另一個角色更為重要——帶領(lǐng)騰訊的某項(xiàng)業(yè)務(wù)從落后到領(lǐng)先。他是騰訊內(nèi)部負(fù)責(zé)防守，并兼顧反擊的人，一個不可或缺的“中場”。
從過去的經(jīng)驗(yàn)看來，任宇昕屢次完成過反擊。2004年他接手騰訊游戲時該業(yè)務(wù)剛經(jīng)歷慘敗，騰訊高層信心動搖。任宇昕用5年時間，帶領(lǐng)騰訊游戲?qū)⑵渌螒蚬舅υ谏砗?，此后一直成為全球冠軍?/p>
2013年騰訊架構(gòu)調(diào)整，任宇昕接管MIG（移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群），當(dāng)時騰訊安全、應(yīng)用商店和瀏覽器等移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)均在市場中排名第二，任宇昕用3年時間實(shí)現(xiàn)對競品的超越。
這種調(diào)整一年前再次出現(xiàn)。騰訊在去年的9月30日提出一項(xiàng)業(yè)務(wù)重組方案：重新劃分業(yè)務(wù)職能和范圍，騰訊內(nèi)部稱為“930調(diào)整”。與之前兩次不同，任宇昕主動承擔(dān)了主管PCG（平臺與內(nèi)容事業(yè)群）的任務(wù)，根據(jù)調(diào)整：PCG部門主要產(chǎn)品包括騰訊新聞、騰訊視頻、騰訊體育、QQ、瀏覽器、微視等。
從公司角度而言，連接與內(nèi)容是騰訊最核心價(jià)值。如果說微信體現(xiàn)了騰訊的連接責(zé)任，而PCG則是內(nèi)容價(jià)值的主要承擔(dān)者。
這是一份充滿挑戰(zhàn)的工作。外界普遍認(rèn)為，任宇昕這次最重要的任務(wù)是帶領(lǐng)落后的短視頻和信息流業(yè)務(wù)成為領(lǐng)先者，但這并非全部。
由于PCG部門人員來自前QQ、瀏覽器、騰訊新聞等多個部門，與前兩次不同的是，任宇昕發(fā)現(xiàn)整合工作是最大挑戰(zhàn)。
他表示：騰訊游戲的工作重點(diǎn)是完成從0到1。即自己在一線業(yè)務(wù)扎很深，很多項(xiàng)目親力親為。彼時，很多發(fā)展是經(jīng)歷自然演進(jìn)的過程，剛開始每個項(xiàng)目任宇昕都親自負(fù)責(zé)，逐漸項(xiàng)目數(shù)量增多，他考慮到自己一個人無法完成，因此建立一套研發(fā)、運(yùn)營、市場各環(huán)節(jié)在一起協(xié)同工作的流程，靠工作流程完成自然增長。
而他到管理MIG時發(fā)現(xiàn)，雖然很多業(yè)務(wù)處于第二名位置，但其實(shí)本質(zhì)問題不大，并非技術(shù)和人員問題，重要的是為團(tuán)隊(duì)重新設(shè)立目標(biāo)。他告訴團(tuán)隊(duì)，第二不是騰訊的位置，第一完全能夠做到，且是唯一目標(biāo)。目標(biāo)明確后，再重新回過頭落實(shí)工作細(xì)節(jié)，厚積薄發(fā)完成逆襲。
PCG面臨的問題則大不相同。整合之初的狀況是，來自不同團(tuán)隊(duì)人員工作方法不同、思維不同、工作習(xí)慣不同，需要統(tǒng)一。同時，他看到很多同事的工作方法確實(shí)需要升級?！癕IG和IEG沒有這個過程，回到最基礎(chǔ)的工作，把最底層、最扎實(shí)的工作做好。”在此基礎(chǔ)上尋求戰(zhàn)略整合以求新的突破。
在PCG中，短視頻和信息流業(yè)務(wù)備受關(guān)注?！盎ヂ?lián)網(wǎng)女皇”瑪麗·米克爾發(fā)布的2019年度《互聯(lián)網(wǎng)趨勢報(bào)告》中提到：從2017年4月到2019年4月，中國短視頻APP日均使用時長從不到1億小時增長到了6億小時。
估值750億美元的字節(jié)跳動在張一鳴的帶領(lǐng)下，用抖音和今日頭條向騰訊發(fā)出挑戰(zhàn)。
從本質(zhì)上來說，這是一場關(guān)于用戶時間的爭奪戰(zhàn)。內(nèi)容消費(fèi)非此即彼，如果用戶花在短視頻上時間增加，勢必侵略騰訊內(nèi)容生態(tài)。有一份統(tǒng)計(jì)稱，截止到今年6月，抖音、快手的日活分別突破3.2億和2億。
從另一維度來講，這也是一場關(guān)于年輕用戶的角逐。抖音目前用戶年齡構(gòu)成35歲以下人群占比為90%，日均使用時長超過了40分鐘，短視頻正是伴隨這部分最具消費(fèi)能力的人成長。任宇昕深知這些?！皬膽?zhàn)略角度而言，短視頻消費(fèi)趨勢必須把握。”
想要成為引領(lǐng)者，競爭在所難免。為此任宇昕制定了周密的計(jì)劃。
這種計(jì)劃從制度設(shè)計(jì)開始。PCG在成立之初就設(shè)計(jì)了一套“合伙人制度”，這種制度目的在于使那些功成名就的騰訊高管重新定位自己，并且重新設(shè)計(jì)考評體系。
“目標(biāo)制定時，過去自己只負(fù)責(zé)自己的一部分，現(xiàn)在合伙人團(tuán)隊(duì)共同承擔(dān)PCG目標(biāo)，每個人定的目標(biāo)都會遭遇其他人的挑戰(zhàn)。”
在任宇昕的思考中，騰訊VP級別高管無論從榮譽(yù)或財(cái)務(wù)上，都已有成就。這時，唯有使命感和價(jià)值觀能夠召喚這些人重新出發(fā)。
他與PCG團(tuán)隊(duì)中的高級管理者達(dá)成共識：相比過去只有QQ，公司平臺現(xiàn)在在社交領(lǐng)域中的優(yōu)勢更強(qiáng)?，F(xiàn)在是歷史中最好的機(jī)會，騰訊比任何公司都有責(zé)任和機(jī)會對用戶傳遞更豐富的精神世界內(nèi)容?！奥犉饋碛悬c(diǎn)虛，但這是我內(nèi)心非常深切的感受?！?/p>
制度設(shè)計(jì)完成后，產(chǎn)品則是下一步。2015年《財(cái)富》（中文版）在采訪任宇昕時，他說自己喜歡沖在一線，從產(chǎn)品角度出發(fā)解決問題。不過，現(xiàn)在任宇昕強(qiáng)調(diào)自己對于產(chǎn)品“克制”。
他的產(chǎn)品邏輯是，如果自己隨意發(fā)表對產(chǎn)品的看法，具體執(zhí)行人員勢必重視，并且按照自己的思路執(zhí)行。但這實(shí)際上剝奪了產(chǎn)品經(jīng)理的思考過程，他認(rèn)為只有從思想上達(dá)成共識、真正用自己邏輯思考的一線人員才具備競爭力，而非惟命是從之士。
無論制度亦或產(chǎn)品，任宇昕認(rèn)為，PCG的奇點(diǎn)在于“用戶驅(qū)動”而非外界簡單理解的“競爭驅(qū)動”。
當(dāng)一家公司用競爭思維思考時，就會陷入無盡的追趕中，這并不是任宇昕想要達(dá)到的效果。
他解釋，如果整個公司的文化是競爭驅(qū)動，導(dǎo)致工作方法就是，派很多人不停地研究市場上有哪些成功的產(chǎn)品、誰獲得哪些成果、這些成功的產(chǎn)品有無威脅，是否有機(jī)會快速跟進(jìn)？諸如此類問題。
而一味按照這種方法做事，企業(yè)則不會考慮自己需要，更不會發(fā)現(xiàn)成功背后的邏輯，永遠(yuǎn)只是跟隨者。
前兩次逆襲任宇昕分別用時5年和3年，現(xiàn)在PCG整合剛剛1年，重構(gòu)制度、克制產(chǎn)品、用戶驅(qū)動而非競爭驅(qū)動，任宇昕治下的PCG逆襲何時上演？
以下是任宇昕接受采訪原文，有刪減。
談重構(gòu)制度
任宇昕：PCG成立一開始就建立了高管合伙人制度，這是公司過去沒有過的制度。PCG除了我以外，還有8位VP（副總裁）來自于不同業(yè)務(wù)。最大的挑戰(zhàn)是統(tǒng)一來自不同業(yè)務(wù)單元的干部和人員的方法論和思維，提升他們的工作效率。
過去，公司對每位VP的要求是把自己負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)做到最好，公司對每位VP的評價(jià)也是基于此。
新BG（業(yè)務(wù)單元）成立是非常好的契機(jī)，可以改變每位VP對自己工作職責(zé)和定位的想法。制定高管合伙人制度后，新的的職責(zé)和定位變成：不是每個人負(fù)責(zé)自己的業(yè)務(wù)，而是管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)整體業(yè)務(wù)。相應(yīng)的考核、激勵也進(jìn)行了調(diào)整，大家共同承擔(dān)PCG的責(zé)任，做的好共享利益，做不好共同承擔(dān)責(zé)任。
考核和評價(jià)過去傳統(tǒng)做法是上級對下級，成立合伙人協(xié)商制度后，不是我來評價(jià)VP，而是互評。
合伙人是平等的。日常工作和交流過程中，每個人都可以觀察別人的工作好不好，可以提出意見和建議，相互評價(jià)。
目標(biāo)制定時，管理人員過去自己只負(fù)責(zé)自己的部分，現(xiàn)在合伙人團(tuán)隊(duì)則是共同承擔(dān)PCG目標(biāo)，每個人定的目標(biāo)會遭遇其他人挑戰(zhàn)。如果目標(biāo)定的不合理、定的不好會影響整個BG的業(yè)績。大家把這個事情當(dāng)成自己的事情，如果做不好、目標(biāo)定不對，會互相挑戰(zhàn)。
做了這個事情以后，明顯的變化是會議上討論的很厲害。之前公司VP們開會都是比較委婉、克制，很長時間在公司都不?？吹絍P以上的高管在會議上激烈爭論。現(xiàn)在雖然爭論激烈，但我們是利益共同體，共同面對挑戰(zhàn)、共同制定目標(biāo)的氛圍已經(jīng)形成，這是我看到的變化。
一方面是自己的優(yōu)勢進(jìn)行鞏固，另一方面思維上、方法論上進(jìn)行了統(tǒng)一。
談“用戶驅(qū)動”
而非“競爭驅(qū)動”
任宇昕：用戶驅(qū)動和競爭驅(qū)動兩者的區(qū)別是，開始做某個產(chǎn)品或業(yè)務(wù)時，思考初心是什么？出發(fā)點(diǎn)是什么？兩者有很大不同，是戰(zhàn)略性思考。
如果整個公司的文化是競爭驅(qū)動，就會導(dǎo)致有很多人不停地研究市場上有哪些成功的產(chǎn)品，誰獲得哪些成果，看這些成功的產(chǎn)品對自己有沒有威脅，自己有沒有機(jī)會快速跟進(jìn)，一旦形成這種做事方式，自然而然不會考慮太多用戶需求和自我需求，更不會成功，只能依靠別人才能成功。
而用戶驅(qū)動不一樣。用戶驅(qū)動出發(fā)點(diǎn)是用戶需求，開發(fā)者要研究這種需求背后的原因是什么，要想背后的邏輯，再思考有沒有機(jī)會也去提供產(chǎn)品滿足這種需求，提供的產(chǎn)品形態(tài)到底跟已經(jīng)成功的產(chǎn)品、用戶習(xí)慣保持兼容或相似，還是提供不同的產(chǎn)品形態(tài)，或者能否用另外的方式滿足用戶。整套的思維邏輯是不一樣的。
即使兩個產(chǎn)品表面上看非常相似，但是出發(fā)點(diǎn)完全不一樣。競爭驅(qū)動是因?yàn)橛脩袅?xí)慣所以這樣做，用戶驅(qū)動則是即使知道用戶習(xí)慣，但想了很多可能性，找了很多解決方案，選擇了最佳解決方案。即使產(chǎn)品形態(tài)相似，兩者背后的邏輯也不一樣。
談產(chǎn)品克制
任宇昕：我自己很喜歡產(chǎn)品，但是非?？酥疲话盐业南敕ǜ嬖V給團(tuán)隊(duì)。
因?yàn)槲矣^察到大公司體系中，領(lǐng)導(dǎo)隨便說的一句話都有可能在下面激發(fā)很大反應(yīng)。具體到PCG就是，很容易造成因?yàn)镸ark（任宇昕）講了要怎么做，具體執(zhí)行者不思考背后邏輯和原因是什么，也沒有太多機(jī)會集中詳細(xì)討論產(chǎn)品，只是簡單傳遞“Mark要做這個”。這是非常不好的工作習(xí)慣，我需要非?？酥疲灰盐覍Ξa(chǎn)品的很多想法說出來。
但有的時候，我還是會做一些傳遞，只是不會在一些特別細(xì)的地方。在產(chǎn)品方向上，會跟大家溝通。比如，騰訊視頻以前是長視頻平臺，半年以前我跟騰訊視頻討論時說覺得短視頻是長期趨勢，不應(yīng)該定位為長視頻平臺，應(yīng)該是綜合性平臺，短視頻應(yīng)該引入，短視頻和長視頻的結(jié)合可能會讓產(chǎn)品產(chǎn)生新的可能性，這是產(chǎn)品定位發(fā)生變化。
例如QQ。我跟大家討論時，不會講QQ某個特性設(shè)置不合理、某個細(xì)節(jié)做什么改進(jìn)，而是討論整個QQ架構(gòu)層面的規(guī)劃。在QQ上探索很多新功能時，可以用一種很靈活、開放的架構(gòu)進(jìn)行研發(fā)設(shè)計(jì)。
我希望很克制地影響大家。在一些架構(gòu)、方向上我希望跟團(tuán)隊(duì)進(jìn)行更多探討，這些探討不是聽你想做什么，而是交流背后的邏輯是什么，在這個過程中可以理解需求是否合理，定下來的目標(biāo)是大家充分理解并愿意做的事情。
