作為一個(gè)基本不做飯的典型年輕白領(lǐng)，筆者也逐漸被名字感覺(jué)和年輕人相隔十萬(wàn)八千里的錢(qián)大媽所覆蓋。
曾經(jīng)，筆者以為盒馬鮮生應(yīng)該是解決年輕人偶爾做飯問(wèn)題的解決方案，但逐漸地發(fā)現(xiàn)，在買(mǎi)菜這件事上，越來(lái)越多的年輕人轉(zhuǎn)而成為錢(qián)大媽的客戶(hù)。
這家早在17年就被京東相中的社區(qū)生鮮連鎖店，創(chuàng)業(yè)7年多開(kāi)店近千家估值超6億人民幣。雖然如果把估值放到互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中進(jìn)行比較，可謂是一點(diǎn)都不耀眼，但它和往往需要長(zhǎng)期戰(zhàn)略性虧損的互聯(lián)網(wǎng)常見(jiàn)模式相比，是更穩(wěn)健的商業(yè)模式。
創(chuàng)業(yè)大致可分兩大類(lèi)，一類(lèi)是“吃素”的創(chuàng)業(yè)，得依靠資本的力量供養(yǎng)著，一直到可以爆發(fā)的臨界點(diǎn)才進(jìn)行利潤(rùn)收割；另一類(lèi)則是“吃葷”的創(chuàng)業(yè)，往往從創(chuàng)業(yè)不久就開(kāi)始盈利，通過(guò)盈利逐步規(guī)模化。
顯然，前者是廣泛以互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)為代表的高風(fēng)險(xiǎn)高收益打法，而后者則是傳統(tǒng)行業(yè)的常規(guī)操作。
然而，傳統(tǒng)并不等于落后，尤其是來(lái)到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的下半場(chǎng)。“取長(zhǎng)補(bǔ)短”，才是產(chǎn)業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的正確姿勢(shì)。
嚴(yán)選式的選品、清晰的品牌記憶點(diǎn)、精準(zhǔn)的促銷(xiāo)策略......截至目前，錢(qián)大媽雖沒(méi)怎么利用互聯(lián)網(wǎng)的手段，但它的經(jīng)營(yíng)卻暗含著互聯(lián)網(wǎng)的打法。
同樣是植根于線(xiàn)下，采取穩(wěn)打穩(wěn)扎做法的錢(qián)大媽未來(lái)將會(huì)是已經(jīng)名揚(yáng)海外的名創(chuàng)優(yōu)品，還是無(wú)限接近于死亡的瑞幸？
沒(méi)好聽(tīng)的故事不等于沒(méi)創(chuàng)新不同于試圖通過(guò)線(xiàn)下往線(xiàn)上引流再通過(guò)線(xiàn)上訂單盈利的新零售標(biāo)桿盒馬生鮮，錢(qián)大媽由始至終都沒(méi)真正依賴(lài)于互聯(lián)網(wǎng)。
相比之下，錢(qián)大媽看起來(lái)一點(diǎn)都不創(chuàng)新，講不出投資人愛(ài)聽(tīng)的故事，然而，數(shù)年過(guò)去，盒馬的新業(yè)態(tài)盒馬菜市、盒馬MINI等，無(wú)疑都在反過(guò)來(lái)學(xué)習(xí)錢(qián)大媽。
之所以能成為被學(xué)習(xí)的對(duì)象，筆者認(rèn)為最關(guān)鍵的是，錢(qián)大媽清楚知道自己的客戶(hù)是誰(shuí)，而不是想當(dāng)然的迷信消費(fèi)升級(jí)、迷信互聯(lián)網(wǎng)。
年輕人是互聯(lián)網(wǎng)最容易接觸到的群體，但絕對(duì)不是買(mǎi)菜的主力。真正有閑情逸致去菜市場(chǎng)逛逛回家花一兩個(gè)小時(shí)煮飯洗碗的，仍然是活動(dòng)半徑一般不超過(guò)1公里、習(xí)慣于眼見(jiàn)為實(shí)的大爺大媽們。
針對(duì)這樣的核心消費(fèi)群體，“近”和“便宜”始終是必不可少的要素。
廣泛立足于社區(qū)保證了距離的“近”，同時(shí)社區(qū)的單位面積鋪?zhàn)怙@然也比開(kāi)業(yè)在核心商圈的盒馬們要低得多，這有利于降低固定成本為讓利盡可能騰出空間。
當(dāng)然，只是比盒馬們便宜還不夠，因?yàn)殄X(qián)大媽的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還有鋪?zhàn)馍踔粮偷牟耸袌?chǎng)小商販。所以，錢(qián)大媽還采取了爆品和促銷(xiāo)策略。
所謂爆品策略，指的是錢(qián)大媽和小米類(lèi)似，采取的都是“多品類(lèi)少品種”的策略，嚴(yán)選能覆蓋最常見(jiàn)買(mǎi)菜行為的商品而非盒馬一般相對(duì)高凈值而少眾的海鮮類(lèi)產(chǎn)品。一家門(mén)店一般就只有幾百個(gè)SKU（可理解為不同種商品量），這樣能大批量進(jìn)行相當(dāng)少數(shù)商品的采購(gòu)，壓低整體采購(gòu)單價(jià)。
新鮮生意的難點(diǎn)在于損耗的控制，晚上7點(diǎn)開(kāi)始的梯級(jí)打折策略實(shí)在是讓筆者拍手稱(chēng)道，這樣的策略既強(qiáng)化了“不賣(mài)隔夜肉”的品牌認(rèn)知，也盡可能地把損耗都轉(zhuǎn)化為收入（即便可能一定程度虧本售賣(mài)），相當(dāng)精準(zhǔn)地命中了時(shí)間充裕而往往貪小便宜的大媽大爺們。
總的來(lái)說(shuō)，錢(qián)大媽并沒(méi)有依賴(lài)于互聯(lián)網(wǎng)渠道、營(yíng)銷(xiāo)等手段，但卻清晰地了解自己的客戶(hù)是誰(shuí)，對(duì)客戶(hù)有足夠的需求洞察，這不正正是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的立足之道嗎？
是否可持續(xù)還看加盟商“天下武功，唯快不破”，錢(qián)大媽的核心打法比如說(shuō)上文提到的19點(diǎn)后梯級(jí)打折等策略，其實(shí)都是相當(dāng)容易復(fù)制的策略。所以，迅速規(guī)?；⑵鹂蛻?hù)心中的品牌心智尤為重要。
通過(guò)采取加盟商的發(fā)展模式，錢(qián)大媽數(shù)年來(lái)開(kāi)店近千家，在大本營(yíng)廣州幾乎已經(jīng)覆蓋了核心城區(qū)的大小社區(qū)，同時(shí)迅速往華南地區(qū)覆蓋。生鮮超市畢竟不是奶茶店，開(kāi)店成本相對(duì)較大，據(jù)了解僅加盟費(fèi)就超過(guò)40萬(wàn)，所以這樣的速度已經(jīng)算是相當(dāng)快。
但是如果比對(duì)另一零售巨頭名創(chuàng)優(yōu)品，葉老板則通過(guò)加盟外加背后互聯(lián)網(wǎng)金融的運(yùn)作，5年內(nèi)在全球79個(gè)國(guó)家開(kāi)店約3500家，錢(qián)大媽的規(guī)?；俣人坪跞钥筛みM(jìn)些。
因此，是否能迅速規(guī)?；瘜⒖赡苁清X(qián)大媽能否真正站得住社區(qū)新鮮市場(chǎng)的關(guān)鍵，而能否優(yōu)化生鮮供應(yīng)鏈決定開(kāi)店是否能快、能否讓加盟商更有利可圖決定開(kāi)店是否能穩(wěn)。前者是增量，后者是留存，兩者均影響著規(guī)?；乃俣?。
錢(qián)大媽之所以“慢”，其實(shí)有個(gè)客觀原因，就是生鮮商品由于保質(zhì)期短，是非常依賴(lài)于物流效率和冷藏技術(shù)的。現(xiàn)如今，技術(shù)已不是問(wèn)題，但成本依然是。
所以比起遠(yuǎn)距離運(yùn)輸，更優(yōu)的方式還是就地取材、城郊農(nóng)業(yè)生產(chǎn)。?這就要求錢(qián)大媽每拓展一個(gè)區(qū)域均要考察當(dāng)?shù)氐恼麄€(gè)生鮮供應(yīng)鏈，這無(wú)疑會(huì)制約其拓展的速度，但這又是保持新鮮和低價(jià)的必不可少的環(huán)節(jié)。
另一方面，雖然主要負(fù)責(zé)品牌管理、開(kāi)店指導(dǎo)和商品供應(yīng)的錢(qián)大媽在輕資產(chǎn)的運(yùn)作模式下是能持續(xù)盈利的，但是與其合作賺取銷(xiāo)售中間差價(jià)的加盟商則并不一定。
隨著門(mén)店越來(lái)越多以及盒馬們進(jìn)一步下沉，他們面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力只會(huì)越來(lái)越大，同時(shí)還要維持著錢(qián)大媽統(tǒng)一的打折促銷(xiāo)策略，筆者對(duì)其未來(lái)的利潤(rùn)空間是存疑的。
以上的兩點(diǎn)，本質(zhì)上是規(guī)模化和單位利益的矛盾，錢(qián)大媽是否能找到合理的解決方案，將可能決定這家公司的未來(lái)會(huì)成為走出國(guó)門(mén)的名創(chuàng)優(yōu)品還是名譽(yù)掃地的瑞幸咖啡。
作者：君健，學(xué)金融的互聯(lián)網(wǎng)人，愛(ài)折騰的熱血青年。如需轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明來(lái)源UptoYou
