本文摘編自微信公眾號(hào)“Alpha”（ID：Alphathinktank），首發(fā)于2019年11月22日，標(biāo)題為《“雙料董事長(zhǎng)”宋志平卸任后首次公開(kāi)演講：必須推開(kāi)國(guó)企改革最后一扇門》，不代表瞭望智庫(kù)觀點(diǎn)。
63歲的宋志平有很多標(biāo)簽：
首位同時(shí)擔(dān)任兩家央企的“雙料董事長(zhǎng)”；帶領(lǐng)中國(guó)建材集團(tuán)和中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)兩家央企雙雙進(jìn)入世界500強(qiáng)的“中國(guó)的稻盛和夫”；因帶領(lǐng)企業(yè)實(shí)施大規(guī)模混合所有制改革而被稱為“混合所有制改革教父”；出版10多部個(gè)人管理專著而被譽(yù)為中國(guó)的“企業(yè)思想家”……
在11月17日上周日舉行的2019彼得·德魯克中國(guó)管理論壇上，以中國(guó)上市公司協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)、中國(guó)企業(yè)改革與發(fā)展研究會(huì)會(huì)長(zhǎng)身份出席的宋志平發(fā)表演講。這也是他于11月13日卸任中國(guó)建材集團(tuán)董事長(zhǎng)后的首次公開(kāi)演講。
以下為演講精編：
改革開(kāi)放這些年，我們?cè)谄髽I(yè)的管理過(guò)程中，從不懂到懂到現(xiàn)在我們有這么多的500強(qiáng)，我們的管理水平應(yīng)該說(shuō)和40年前相比已經(jīng)是今非昔比、有極大的提高。在這個(gè)過(guò)程中，我們不能忘記德魯克先生他在管理里面給我們的幫助。
德魯克先生還告誡我們，中國(guó)的事情應(yīng)該由中國(guó)人自己把它做好。也就是說(shuō)，我們簡(jiǎn)單地去學(xué)習(xí)西方的管理理論很難解決我們自己的問(wèn)題。所以，我們必須洋為中用、古為今用，按照這樣一個(gè)想法我們來(lái)學(xué)習(xí)德魯克的理論。我覺(jué)得這是德魯克的真知。
1 機(jī)制革命
我今天想跟大家談的題目，可能談德魯克談的不多。但按照德魯克的實(shí)踐理論，我覺(jué)得今天中國(guó)的企業(yè)，包括全球遇到一個(gè)比較大的問(wèn)題，那就是：在企業(yè)中，到底利益應(yīng)該怎么分配？
這樣一個(gè)問(wèn)題帶來(lái)了一系列的問(wèn)題。所以我今天給大家講的題目是《機(jī)制革命——讓企業(yè)成為共享平臺(tái)》。
企業(yè)應(yīng)該是共享的平臺(tái)。我想這也符合德魯克先生的精神。大家知道，美國(guó)1979年大企業(yè)圓桌會(huì)議制定了一個(gè)原則——企業(yè)所有者利益最大化，即所有者至上。
這個(gè)理論指導(dǎo)資本主義社會(huì)到今天。但最近美國(guó)大企業(yè)圓桌會(huì)議發(fā)現(xiàn)這個(gè)理論有問(wèn)題。所以，他們提出來(lái)：企業(yè)其實(shí)是應(yīng)該照顧到利益相關(guān)者，而不應(yīng)該只照顧到所有者。
恰恰是因?yàn)檫@樣的一個(gè)理論，使得企業(yè)在分配上，在過(guò)去這么多年一直把所有者至上放在第一位?，F(xiàn)在我們要重新來(lái)想這個(gè)問(wèn)題，要重新修改規(guī)則。
我們的企業(yè)究竟是為了什么？我覺(jué)得應(yīng)該把所有者、經(jīng)營(yíng)者和員工都考慮起來(lái)，員工不光有工資，應(yīng)該讓他們分一點(diǎn)公司的財(cái)富，這才合理。
所有者確確實(shí)實(shí)投了資本，但企業(yè)的財(cái)富不能都?xì)w現(xiàn)金資本所有。有人說(shuō)公司是所有者的，我說(shuō)公司是社會(huì)的。所有者和公司之間，所有者是個(gè)投資人。
現(xiàn)代有限公司的核心是“有限”，它保護(hù)所有者只負(fù)有限的責(zé)任。同時(shí)，它也限制了所有者的權(quán)力。不是說(shuō)公司去維護(hù)所有者的利益，而是所有者不得侵害公司的利益。
過(guò)去講董事代表股東利益，其實(shí)董事應(yīng)該代表公司的利益。所有者不得操縱董事會(huì)，這應(yīng)該是我們現(xiàn)在要做的。因?yàn)楣臼怯歇?dú)立的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，所有者只能享受所有者應(yīng)有的權(quán)利，而不能超過(guò)這個(gè)權(quán)利，也不能控制董事會(huì)。
董事會(huì)要對(duì)公司負(fù)責(zé)，每位董事對(duì)自己負(fù)責(zé)，這是大邏輯?？上覀儾](méi)有這么做，也沒(méi)有這么想。我覺(jué)得現(xiàn)在應(yīng)該是改變規(guī)則的時(shí)候了。應(yīng)該讓所有者和經(jīng)營(yíng)者、和我們的管理者共享企業(yè)的財(cái)富。
我去年到華為，跟任正非進(jìn)行過(guò)一次暢談。大家問(wèn)為什么華為崛起了？我覺(jué)得是兩點(diǎn)：
有任正非這樣一個(gè)企業(yè)家精神
有任正非的財(cái)散人聚的機(jī)制
他告訴我，就是分享。所有者、經(jīng)營(yíng)者和管理者分三份，他說(shuō)所謂資本都在這些經(jīng)營(yíng)者和技術(shù)骨干的腦殼里。
去年我去到萬(wàn)華，是煙臺(tái)一個(gè)國(guó)有小企業(yè)，經(jīng)過(guò)幾十年發(fā)展成為中國(guó)的“巴斯夫”。去年640億元的收入，164億元的利潤(rùn)。國(guó)企是可以搞好的，但必須改革才能搞好，改革能成功，才能成為現(xiàn)代企業(yè)。
萬(wàn)華是怎么成功的呢？恰恰也是用了共享。國(guó)有股占20.6%，員工持股占有20%，剩下是散戶。同時(shí)，萬(wàn)華的科技分紅很厲害，只要誰(shuí)的技術(shù)創(chuàng)造了效益，拿出效益15%獎(jiǎng)勵(lì)你，一分五年。
恰恰是因?yàn)檫@種機(jī)制，萬(wàn)華成為國(guó)企改革的一面旗幟。恰恰因?yàn)榭萍挤旨t這樣一個(gè)機(jī)制，使得萬(wàn)華成為在全球化工領(lǐng)域里面一個(gè)高端的化工廠。
大家戴的眼鏡片是樹(shù)脂的，全世界只有3家能做，萬(wàn)華能做。這個(gè)眼鏡片的樹(shù)脂要30多萬(wàn)塊錢一噸，而普通樹(shù)脂只有1萬(wàn)多塊錢一噸，為什么萬(wàn)華做得出來(lái)呢？是因?yàn)檫@種共享機(jī)制。
說(shuō)到共享，其實(shí)我們并不陌生。清朝晉商年終分紅的時(shí)候，東家一份，掌柜和賬房先生一份，伙計(jì)們一份，這樣分配。所以有了晉商票號(hào)那樣好的一種經(jīng)濟(jì)體。我講這些的意思就是說(shuō)，一定要改變我們現(xiàn)有的分配規(guī)則。
十九屆四中全會(huì)有一段話這樣寫道：要著重保護(hù)勞動(dòng)所得，增加勞動(dòng)者勞動(dòng)報(bào)酬，提高勞動(dòng)報(bào)酬在初次分配中的比重，健全勞動(dòng)、資本、土地、知識(shí)、技術(shù)、管理、數(shù)據(jù)等生產(chǎn)要素的市場(chǎng)評(píng)價(jià)貢獻(xiàn)，按貢獻(xiàn)決定報(bào)酬的機(jī)制。
這段話是講，我們不能只說(shuō)資本和土地取得報(bào)酬，包括數(shù)據(jù)這些都成為今天共享的要素，十九屆四中全會(huì)也是第一次把分配機(jī)制放到了國(guó)企改革。
這確確實(shí)實(shí)是我們現(xiàn)在該思考的一個(gè)事情。不光國(guó)企、包括民企，國(guó)企要改革，民企也要改革，好的所有制并不一定有好的機(jī)制，民營(yíng)企業(yè)也不是哪個(gè)企業(yè)都像華為，關(guān)鍵取決于所有者的開(kāi)明。
2 推開(kāi)國(guó)企改革最后一扇門
接下來(lái)介紹一下國(guó)企改革現(xiàn)在在做什么。盡管上禮拜我已經(jīng)正式退休了，但我是中國(guó)企業(yè)改革研究會(huì)的會(huì)長(zhǎng)，這還是很沉重的一個(gè)擔(dān)子。
前幾天有媒體問(wèn)我，說(shuō)我做了40年的改革，要離開(kāi)崗位最大的遺憾是什么呢？我說(shuō)最大的遺憾，就是沒(méi)有在國(guó)有企業(yè)建立起這種充滿活力、能夠共享的一個(gè)機(jī)制。
我在離開(kāi)央企的最后，寫了一篇萬(wàn)字長(zhǎng)文，叫《機(jī)制革命——推開(kāi)國(guó)企改革的最后一扇門》。這就是我第二個(gè)觀點(diǎn)。
國(guó)企改革改了40年，大家說(shuō)改革怎么這么漫長(zhǎng)？我們過(guò)去說(shuō)到2020年基本解決改革的問(wèn)題，最近大家看國(guó)務(wù)院改革領(lǐng)導(dǎo)小組開(kāi)會(huì)，說(shuō)要在未來(lái)三年攻堅(jiān)來(lái)解決問(wèn)題。
難在什么地方？國(guó)企今天的改革我可以說(shuō)解決了大部分問(wèn)題，因?yàn)榘褔?guó)有經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)結(jié)合是世界難題，全世界都遇到了。西方的企業(yè)既搞過(guò)國(guó)有化，也搞過(guò)私有化，但搞不來(lái)，最后全部都私有化了。
但中國(guó)是社會(huì)主義國(guó)家，我們不可能全面搞私有化，我們要探討把國(guó)有經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相結(jié)合。有沒(méi)有這樣一條道路，我們?cè)趯?shí)踐。
應(yīng)該說(shuō)40多年我們找到了這樣的一條道路，那就是混合所有制?；旌纤兄瓢褔?guó)有經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)緊緊結(jié)合在一起。
如果不是混合所有制，中國(guó)的央企和中國(guó)的國(guó)企就沒(méi)有今天，中國(guó)央企70%的資產(chǎn)是在上市公司，如果沒(méi)有這場(chǎng)上市改造，今天中國(guó)的央企和國(guó)企還存在嗎？很多都不存在了。
中國(guó)央企和國(guó)企的發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)力源于改革。改革的邏輯是什么？
一是體制上。國(guó)資委管資本，從過(guò)去管人、管事改成管資本為主。
二是制度上?，F(xiàn)代企業(yè)制度，2004年提出四句話、十六個(gè)字——“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)”。這里最難的是政企分開(kāi)。但現(xiàn)在我們能做到，所有國(guó)有企業(yè)都從過(guò)去的《企業(yè)法》改變成了《公司法》，也就是所有的國(guó)有企業(yè)都是《公司法》注冊(cè)，這也是很大的一個(gè)成就。
三是改機(jī)制。過(guò)去國(guó)有企業(yè)開(kāi)始的時(shí)候是干多干少一個(gè)樣，干和不干一個(gè)樣，工資能升不能減，職務(wù)能提拔、晉升不能降。企業(yè)入門后就是鐵飯碗、鐵交椅、鐵工資，能進(jìn)不能出。這就使得國(guó)有企業(yè)沒(méi)有效率，使得國(guó)有企業(yè)大規(guī)模倒閉。
我們把三千萬(wàn)員工扔到改革的半路上，讓他們下崗，每每想起來(lái)，我心里就隱隱作痛。大家跟著我們做了那么多年，突然有一天告訴他，我們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)中失敗了，對(duì)不起，給兩萬(wàn)塊錢，你回家吧。這都是我們發(fā)生過(guò)的事情。
那時(shí)候我們提出的叫“三項(xiàng)制度改革”，勞動(dòng)制度、分配制度和人事制度，解決的就是能上能下、能多能少、能進(jìn)能出，解決的就是效率問(wèn)題。
但今天我們到了一個(gè)財(cái)富時(shí)代，今天的改革肯定不能再用過(guò)去的辦法。所以，今天我們的機(jī)制還要進(jìn)行新的突破。
去年在國(guó)有企業(yè)改革座談會(huì)上劉鶴同志說(shuō)，“傷其十指，不如斷其一指”?！皵嗥湟恢浮敝傅木褪且獧C(jī)制改革，要激活國(guó)有企業(yè)的微觀活力。最近國(guó)務(wù)院國(guó)有企業(yè)改革領(lǐng)導(dǎo)小組開(kāi)會(huì)，也是最后落實(shí)在機(jī)制改革。
最后看這種邏輯，我們改體制改制度，到底是為了什么？如果我們改了體制，如果我們改了制度，如果我們的機(jī)制不改，如果我們企業(yè)里的這些微觀的活力沒(méi)有，這個(gè)體制改和制度改毫無(wú)意義。
所以前面的改革是為最后機(jī)制改革鋪墊。但機(jī)制改革真的很難，難于上青天。難在很多管理層害怕企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，害怕企業(yè)的員工富裕了。
所以，我說(shuō)其實(shí)這些改革發(fā)不了大財(cái)，只能是打造更多的中產(chǎn)階層，減少兩極分化，這是一個(gè)進(jìn)步的意義。
同時(shí)，我們要提高企業(yè)的效率、又要共享，用什么樣的辦法才能達(dá)到？就是機(jī)制革命。機(jī)制的東西改了以后，既能夠保證效率，又能夠共享，最后還保證了所有者利益。
沒(méi)有機(jī)制都是廢銅爛鐵。每一年都要清理“僵尸企業(yè)”。為什么成為“僵尸”？為什么“僵尸”層出不窮？就是因?yàn)槲覀儧](méi)有機(jī)制。
我們的三段式改革走到了最后，必須推開(kāi)這扇門，在這個(gè)問(wèn)題上不能再猶豫。我們必須放手一搏，與其落后，與其死掉，不如放手一搏去改革，獲得新生。
央企、國(guó)企今天的生存者都是因?yàn)楦母飫?chuàng)新有了今天，如果今天不繼續(xù)改革和創(chuàng)新，明天我們依然會(huì)死掉。
3 從“老三樣”到“新三樣”
面對(duì)機(jī)制革命，到底我們?cè)谧鍪裁矗?strong>我們?cè)趶摹袄先龢印钡健靶氯龢印薄?/strong>
“老三樣”剛才給大家講了，就是“三項(xiàng)制度”。其實(shí)即使三項(xiàng)制度，我們今天并沒(méi)有做徹底，甚至有的企業(yè)還在回潮。在三項(xiàng)制度的問(wèn)題上只能半市場(chǎng)化，但即使半市場(chǎng)化，也給國(guó)企帶來(lái)了強(qiáng)大活力。如果沒(méi)有半市場(chǎng)化，我們也沒(méi)有今天。
但今天到了財(cái)富時(shí)代，我們給予員工的不應(yīng)再是那點(diǎn)工資和獎(jiǎng)勵(lì)，應(yīng)該讓他們分享財(cái)富。所以我們現(xiàn)在推出了“新三樣”改革。哪三樣呢？
1、員工持股，骨干持股
中國(guó)建材在合肥有一個(gè)水泥設(shè)計(jì)院，2003年搞了員工持股，70%是院里的，30%是骨干的。有6家員工持股公司，這家公司發(fā)展到今天，成為建材行業(yè)里最好的一個(gè)院。有些上市的院都沒(méi)有它好，為什么？雖然上了市，內(nèi)部并沒(méi)有機(jī)制。
2、管理層股票計(jì)劃
在上市公司里邊給管理層設(shè)置股票期權(quán)、限制性股票和股票增值權(quán)，在這三個(gè)權(quán)利里邊，我還是比較喜歡股票增值權(quán)，也就是西方人講的影子股票，因?yàn)椴粍?dòng)錢，讓員工去買那么多的股票，怎么現(xiàn)實(shí)呢？
所以現(xiàn)在我們都在推這個(gè)東西，實(shí)際上是一個(gè)股票增值給你的獎(jiǎng)勵(lì)，因?yàn)槭巧鲜泄玖耍芾韺颖仨毢唾I股票的股民利益同向，如果自己的管理層都不擁有股票，投資者憑什么買你的股票呢？
3、工廠進(jìn)行超額利潤(rùn)分紅權(quán)，即我們的額定利潤(rùn)之上多做的那些要拿一部分出來(lái)給管理層和員工，也就是分成。
大家知道張五常有個(gè)“佃農(nóng)論”，就是講的佃農(nóng)把地租去，交租子是一定的，剩下的歸佃農(nóng)所有，也就是分土地的收益分成制，這比找長(zhǎng)工好，長(zhǎng)工是每天付工資的，收成和他沒(méi)關(guān)系。
我就常常想起，小時(shí)候看的動(dòng)畫(huà)片《半夜雞叫》，周扒皮為了長(zhǎng)工干活，每天晚上半夜里就捅雞去，讓它們打鳴，然后高玉寶他們就下地，可他們不會(huì)好好干，因?yàn)闆](méi)有機(jī)制。
機(jī)制很重要。中國(guó)建材的工廠現(xiàn)在就是這樣施行：15%的超額利潤(rùn)分給大家，其中一把手分10%，班子分20%，職工大家分70%，效果非常好。
由過(guò)去“要我做”變成“我要做”，采購(gòu)的人員一定要壓低價(jià)格，工廠的人員一定要解決跑冒滴漏，降低成本，銷售的人員一定不能盲目降價(jià)，同時(shí)要收回貨款。在這個(gè)過(guò)程中，不就是機(jī)制在發(fā)揮作用嗎？
我以前在北新當(dāng)過(guò)廠長(zhǎng)，前邊八任廠長(zhǎng)做得一塌糊涂，我接這個(gè)工廠時(shí)瀕臨倒閉。我當(dāng)時(shí)30多歲，很年輕，我不懂管理，但我懂人心。我問(wèn)員工，你們干嗎這樣？員工說(shuō)我們好多年沒(méi)分過(guò)房，好多年沒(méi)漲過(guò)工資。
我終于明白了，明天開(kāi)始掛上個(gè)氣球，上面帶個(gè)調(diào)幅，“工資年年漲，房子年年分”，氣球飄上去。幾千名員工看到了這個(gè)氣球，馬路外邊也看到了氣球。
我當(dāng)了十年廠長(zhǎng)，那個(gè)企業(yè)成為優(yōu)秀的上市公司，去年稅后利潤(rùn)24個(gè)億。當(dāng)年那個(gè)氣球掛上去的就是個(gè)機(jī)制。有了機(jī)制不需要神仙，沒(méi)有機(jī)制神仙也做不好企業(yè)。這就是我的體會(huì)。
但這比登天還難，為什么？
我剛才講到新三樣，我們的股權(quán)，員工持股，現(xiàn)在限制不能超過(guò)30%，一把手的持股不得超過(guò)1%。股票計(jì)劃限制無(wú)論是賺了多少錢，最后兌現(xiàn)的時(shí)候不得超過(guò)收入的40%，剩下的股票通通注銷。你搞超額利潤(rùn)分紅權(quán)，有一個(gè)工資總額在那兒限著，超過(guò)工資總額那不行。
也就是說(shuō)，給你限制了。
我希望未來(lái)的改革破掉這些限制，我們還能往前再邁一步。
我們還是要解決抱殘守缺，那些傳統(tǒng)觀念和條條框框就叫“殘”、就叫“缺”。我們要把這些做好，機(jī)制做好，因?yàn)闄C(jī)制的革命可以讓企業(yè)達(dá)到共享，同時(shí)可以提高企業(yè)效益。
我講這一大段話也是想跟大家講現(xiàn)在企業(yè)所遇到的問(wèn)題。
我在國(guó)企待了整整40年，1994年，我就是北新建材的董事長(zhǎng)，那時(shí)做百戶試點(diǎn)，我當(dāng)時(shí)認(rèn)為國(guó)有企業(yè)上了市，就是股份公司了。當(dāng)時(shí)我們的方向是股份制改革，認(rèn)為股份制改革了就不再是傳統(tǒng)的國(guó)企，就完全市場(chǎng)化。
不知道是從什么時(shí)候開(kāi)始，我們的文件里規(guī)定，所有對(duì)政府、政府部門、官員的規(guī)定，后邊都加一句話“國(guó)企參照?qǐng)?zhí)行”，后邊有個(gè)括?。汉瑖?guó)企絕對(duì)控股和相對(duì)控股企業(yè)。所以，我們上市后分分鐘又都回到了傳統(tǒng)國(guó)企的那個(gè)體制。
十八屆三中全會(huì)的決議非常好，決議里把混合所有制作為基本經(jīng)濟(jì)制度的重要實(shí)現(xiàn)形式。什么叫混合所有制？
就是國(guó)有經(jīng)濟(jì)和非公經(jīng)濟(jì)交叉持股、互相融合的制度，而且在混合所有制里邊可以搞職業(yè)經(jīng)理人，可以搞員工持股，打開(kāi)了大門。我覺(jué)得時(shí)代又來(lái)臨了，大門又打開(kāi)了。
有人又提出來(lái)說(shuō)，混合所有制里也有國(guó)有混合，國(guó)有混合仍然視同國(guó)有企業(yè)。我一想壞了，這又勾了回去。這些年為什么我做改革發(fā)展研究會(huì)的會(huì)長(zhǎng)，我是想真的在這方面努力。
我們遇到了挑戰(zhàn)，就是競(jìng)爭(zhēng)中性。我們必須是競(jìng)爭(zhēng)中性，我們?cè)谑袌?chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)、和民企競(jìng)爭(zhēng)、和外資競(jìng)爭(zhēng)，如果我們帶著紅帽子去競(jìng)爭(zhēng)，那公平嗎？
我們必須要改革自己，成為混合所有制。
國(guó)有資本做強(qiáng)、做大、做優(yōu)，不見(jiàn)得每一個(gè)國(guó)有企業(yè)都無(wú)一例外地做強(qiáng)、作大、做優(yōu)，國(guó)有企業(yè)的個(gè)數(shù)、家數(shù)也沒(méi)有必要越多越好，我們要抓大放小。我對(duì)改革還是充滿信心，但我也覺(jué)得改革步履艱難。但我總講一句話，“不信東風(fēng)喚不回”。
