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如果所有人都是資源的索取者，而能對(duì)資源做出分配決策的只有一個(gè)人，這個(gè)人即便全知全能，也會(huì)響應(yīng)不過來。
組織創(chuàng)始人為了解決這個(gè)問題，靠的是搭建一個(gè)結(jié)構(gòu)。
天子馭官，州牧牧民。
無論天子還是州牧，都是通過各種結(jié)構(gòu)駕馭龐大的組織，并把資源調(diào)動(dòng)起來發(fā)揮整體性的作用。
一個(gè)優(yōu)秀的統(tǒng)帥只需要幾個(gè)得力的將軍，就可以井然有序地驅(qū)使百萬之眾，決勝千里。
一個(gè)士兵能在他所屬的最小作戰(zhàn)單位里尋找到歸屬、認(rèn)可、安全，同時(shí)，也受制于它的獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)、榮譽(yù)體系和行為規(guī)范的約束。
人就是這樣陷在一個(gè)又一個(gè)結(jié)構(gòu)之中，并被一道又一道無形的力量所裹挾。裹挾力越強(qiáng)，組織就越嚴(yán)密。
01、金字塔式結(jié)構(gòu)：自帶約束力，強(qiáng)化執(zhí)行馬云在準(zhǔn)備創(chuàng)立阿里巴巴時(shí)，算不上白手起家，這是給馬云立“草根奮斗者”人設(shè)的人會(huì)去刻意回避的點(diǎn)。
阿里巴巴的商業(yè)模式是現(xiàn)成的，馬云在外經(jīng)貿(mào)部就探索出來了。網(wǎng)上中國商品交易市場凈利潤287萬元，從實(shí)踐上證明這個(gè)市場的存在和這個(gè)商業(yè)模式的堅(jiān)固健康。
馬云的影響力和人脈通過外經(jīng)貿(mào)部的平臺(tái)迅速擴(kuò)大，與楊致遠(yuǎn)的認(rèn)識(shí)就是很好的寫照。在外經(jīng)貿(mào)部這一戰(zhàn)的成功，也給馬云留有了很好的背書，這也是他能繼續(xù)吸引人追隨以及后續(xù)有人投資的很重要原因。
▲外經(jīng)貿(mào)部外聘時(shí)期，楊致遠(yuǎn)訪華游長城，馬云和張瑛全程陪同
當(dāng)時(shí)，中國對(duì)外貿(mào)通道主要靠“廣交會(huì)”、國外展會(huì)或者依托既有的外貿(mào)關(guān)系，還很大程度上受控于香港貿(mào)易中轉(zhuǎn)。
入世在即，很多中國中小企業(yè)迫切需要自主控制的外貿(mào)通道。馬云認(rèn)為阿里巴巴借助互聯(lián)網(wǎng)能夠、而且應(yīng)該肩負(fù)起這個(gè)使命。
實(shí)現(xiàn)方式，馬云堅(jiān)持用BBS。
“只要能發(fā)布供求信息，能按行業(yè)分類就行?！逼渌瞬煌猓闹雷雍婉R云吵。馬云拍自己腦袋，還是認(rèn)為自己對(duì)?！鞍⒗锇桶陀脩羰遣辉趺磿?huì)上網(wǎng)的商人，一定要簡單。”
1999年3月，馬云在外地發(fā)電子郵件要求手下立即完成BBS設(shè)計(jì)，手下還是不同意。馬云怒了，抓起長途電話，尖叫：“你們立刻、現(xiàn)在、馬上去做！立刻！現(xiàn)在！馬上！” 他真想立馬飛回去，猛拍他們腦袋。
“立刻！現(xiàn)在！馬上！”這句后來也寫進(jìn)了阿里土話里。所謂的文化即組織需要啥就強(qiáng)調(diào)啥，可見一斑。
第四次創(chuàng)業(yè)，馬云需要的是追隨者、執(zhí)行者，不是合作者。一直作為馬云合作者的何一兵參與了阿里巴巴創(chuàng)業(yè)，無法掩飾和馬云的分歧，最終和馬云分道揚(yáng)鑣。
1999年是中國互聯(lián)網(wǎng)的第一波高峰時(shí)期，有經(jīng)驗(yàn)的互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)人員是稀缺資源，很容易找到高薪工作，與500元相比，月收入上萬元還是很有誘惑力的。
至于為什么“十八羅漢”這些人會(huì)一致選擇追隨馬云，日后馬云的一次內(nèi)部講話多少能說明一些問題：
現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)江湖很昏暗，誰也不知道未來是什么，這個(gè)時(shí)候你可以去找一份收入不錯(cuò)的工作，但很可能你幾年后還得換地方。
現(xiàn)在我們用一支團(tuán)隊(duì)的力量在這片江湖里拼殺，十幾個(gè)人在一起還有什么可怕的，拿著大刀片子往前沖即可。
所以，阿里這種“看未來”的能力不是培養(yǎng)出來的，而是植根于創(chuàng)始之初的。這也為日后不斷地“預(yù)見”打下了基礎(chǔ)——不安于賺眼前的錢，而是未來的錢。
2000年，成功拿到高盛等500萬美元的風(fēng)投后，阿里巴巴從湖畔花園擁擠的居民樓搬到華星大廈寬敞的辦公樓。
隨著公司正規(guī)化建設(shè)的開始，劃分部門、明確分工都是自然而然的事，而有了部門就得有負(fù)責(zé)人，于是提干就是順其自然的事。
在18個(gè)創(chuàng)始人中，第一批提干的有三人：孫彤宇、張英和彭蕾，職務(wù)都是部門經(jīng)理。于是原來的18個(gè)創(chuàng)業(yè)者分成了兩撥：4個(gè)官和14個(gè)兵。
從北京外經(jīng)貿(mào)時(shí)代起，這支團(tuán)隊(duì)就習(xí)慣了只有一個(gè)頭，那就是馬云，其他人都是平等的兵。湖畔花園時(shí)代也是如此。到了華星時(shí)代，這種人們已經(jīng)習(xí)慣了的現(xiàn)狀突然改變了。
這樣的改變是必然的。1999年2月21日，杭州湖畔花園馬云家，面對(duì)其他17個(gè)人，攝像機(jī)中的馬云就一直強(qiáng)調(diào)著“你們只能做連長、排長，團(tuán)級(jí)以上干部我得另請(qǐng)高明。”
擁有足夠資源的馬云開始搭建他的結(jié)構(gòu)去組織這一切，從古至今最成熟的結(jié)構(gòu)——金字塔式，成了最佳。
2004年底前，依托單一職務(wù)體系，形成了專員、主管經(jīng)理、資深經(jīng)理、總監(jiān)；工程師,、高級(jí)工程師、資深工程師等層級(jí)結(jié)構(gòu)。2004年底后，形成了更加復(fù)雜的P、M雙線層級(jí)結(jié)構(gòu)。
為什么阿里的結(jié)構(gòu)不是日后人們津津樂道的創(chuàng)始小米那種扁平化形態(tài)？原因有二：一是初始阿里非創(chuàng)新主導(dǎo)；二是成熟商業(yè)模式下執(zhí)行第一。
金字塔式的升級(jí)體系有一個(gè)天然的優(yōu)勢(shì)：能夠讓成員形成一種由下向上的擠壓力。這種人為的競爭結(jié)構(gòu)會(huì)強(qiáng)化所有成員對(duì)結(jié)構(gòu)本身的崇拜，并滋生出優(yōu)越感。
老師任命成績好的學(xué)生為班干部，班干部的滿足感并非來自老師的信任，而是來源于從群體之中脫穎而出的優(yōu)越感。
即便處于金字塔尖的老師換人了，所有成員對(duì)金字塔本身的認(rèn)同感依然強(qiáng)烈。這種秩序和忠誠就是結(jié)構(gòu)內(nèi)在的約束力。
馬老師很好的把這套嫁接到了企業(yè)管理。
金字塔型結(jié)構(gòu)——這種競爭結(jié)構(gòu)不斷強(qiáng)化內(nèi)部的一致性，讓歸屬感和榮譽(yù)感的含金量持續(xù)升高，最終形成：同一個(gè)目標(biāo)，同一種主張，同一個(gè)套規(guī)范，最終強(qiáng)化的是說一即一的執(zhí)行。
02、組織層級(jí)價(jià)值在于過濾信息、篩選內(nèi)容為了進(jìn)一步強(qiáng)化金字塔結(jié)構(gòu)內(nèi)部成員的自我約束，還會(huì)人為增加等級(jí)，并按等級(jí)分配利益——它不僅僅強(qiáng)化各層級(jí)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的忠誠，同時(shí)刺激成員自下而上的競爭愿望。
阿里職級(jí)體系是2004年開始考慮，年底設(shè)計(jì)出試行。
背景是阿里分劃出阿里巴巴、淘寶、支付寶三塊業(yè)務(wù)，人數(shù)過千，并迅速向兩千人遞增，不得不思考人才晉升通道、薪酬和激勵(lì)體系等組織治理機(jī)制，而這些都要依托合適的職級(jí)體系。到2006年進(jìn)行了一次優(yōu)化。
在層級(jí)體系建立之前，阿里跟很多創(chuàng)業(yè)公司一樣，只有簡單的職務(wù)體系。這對(duì)于單一業(yè)務(wù)的小型公司而言是可行的，一旦公司業(yè)務(wù)開始分劃，缺少統(tǒng)一的職級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)有體系就會(huì)制約跨業(yè)務(wù)人員調(diào)整。
結(jié)構(gòu)中層級(jí)的存在目的是，為了過濾信息，對(duì)需要響應(yīng)的內(nèi)容做出篩選。
美軍在數(shù)字化指揮系統(tǒng)成型之初，曾經(jīng)自信滿滿的做過一個(gè)實(shí)驗(yàn)：
讓所有裝備了數(shù)字化單兵系統(tǒng)的末端士兵，將戰(zhàn)場信息直接反饋給指揮中心。然而，這種扁平性指揮系統(tǒng)不但沒有發(fā)揮預(yù)想的效果，反而完全無法指揮。
因?yàn)槊恳粋€(gè)前端都從自己的視角去做出反饋，指揮官不斷接收到像潮水般相互矛盾的信息，他迷失在信息的海洋里根本無法做出任何判斷，而每一個(gè)前端都在等待他的指令。
拉里·佩奇在谷歌也做過類似實(shí)驗(yàn)：
取消工程師管理者職位，營造類似于大學(xué)氛圍的企業(yè)環(huán)境，希望以此消除級(jí)別障礙，提升員工創(chuàng)造力。
但這個(gè)實(shí)驗(yàn)剛一開始，拉里·佩奇就后悔了——一大波員工跑來匯報(bào)芝麻大的瑣事，從項(xiàng)目開支到個(gè)人矛盾，搞得一地雞毛。
但這樣的過濾、篩選是把雙刃劍。
在與人溝通的時(shí)候，即便換位思考，將自己的話翻譯成別人的話，依然存在誤解和失真的風(fēng)險(xiǎn)——即便是換位思考的表達(dá)，也必須要被對(duì)方的過濾網(wǎng)完全匹配上，所傳遞的信息才能被對(duì)方接收到。
而信息在結(jié)構(gòu)內(nèi)部傳遞時(shí)，除了人與人溝通天然的失真風(fēng)險(xiǎn)，每一個(gè)層級(jí)還可能根據(jù)自己所在位置的利益訴求進(jìn)行過濾、屏蔽、加工，造成信息進(jìn)一步失真。
信任度與信息開放度相關(guān)，一旦溝通雙方建立了信息知曉的勢(shì)能差，就會(huì)造成不平等，進(jìn)而影響信任度，因而結(jié)構(gòu)化的組織彼此信任度降低是一種必然。
阿里創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)第一次大規(guī)模的矛盾呈現(xiàn)，出現(xiàn)在首次人員調(diào)整，3個(gè)創(chuàng)始人提干，開始結(jié)構(gòu)化，組織出現(xiàn)層級(jí)。
這種信息不對(duì)稱不僅源于信息傳遞本身，還與不同位置必然代表不同利益的過濾失真。
當(dāng)“因?yàn)樾湃?，所以簡單”上升為阿里土話時(shí)，再次驗(yàn)證了文化特質(zhì)就是組織需要啥就宣導(dǎo)啥。
管理的學(xué)問，就是一門追求不斷的平衡，而非追求完美的學(xué)問，因?yàn)橥昝朗遣淮嬖诘摹?/strong>
當(dāng)一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)只有10個(gè)人的時(shí)候，什么都可以共享，什么流程都不需要，連公司賬戶上還有多少錢都可以隨時(shí)讓這10個(gè)人知曉。當(dāng)你的公司有1000個(gè)人的時(shí)候，你這樣“推心置腹”試試看？
任何人獲取信息都需要支付成本，讓一個(gè)淺度連接的人輕易獲取所有核心信息；讓一個(gè)沒有支付任何成本的人，參與到關(guān)乎所有人利益的決策之中，就如同賦予一群自己都養(yǎng)不活的乞丐，制訂社會(huì)福利政策的權(quán)力——這本身就是荒唐和不負(fù)責(zé)任的。
管理結(jié)構(gòu)的這個(gè)缺陷是天然的，脫離支付成本來談普適性的權(quán)利也是荒唐的。
因?yàn)楦髯运Ц兜某杀镜牟町悾妥匀恍纬煞峙錂?quán)和知情權(quán)與等級(jí)深度捆綁的結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)中的每一層級(jí)都有自己的利益，故而會(huì)本能的對(duì)傳遞的信息進(jìn)行篩選、屏蔽、加工，從而造成信息傳遞的失真和彼此不信任。
為了解決管理結(jié)構(gòu)的天然缺陷，所有的管理者會(huì)強(qiáng)調(diào)對(duì)流程的梳理和過程控制，強(qiáng)調(diào)把一切都放到臺(tái)面上。
阿里的“裸心會(huì)”“群體review”等一系列凡是涉及團(tuán)體打開的工具運(yùn)用，遵循的都是這個(gè)原理，都是對(duì)馬云一開始所選擇的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行缺陷彌補(bǔ)。
開會(huì)的時(shí)候，會(huì)通知某某職位以上的人員參加。之所以設(shè)置這樣的門檻，就是為了讓信息的共享控制在小范圍之內(nèi)，能夠共享信息的人也就從某種程度上摻和了對(duì)資源進(jìn)行分配的決策。
權(quán)力的關(guān)鍵是控制討論的內(nèi)容并主導(dǎo)形成決議，本質(zhì)是對(duì)控制并決定對(duì)資源的分配，而最能代表權(quán)力的就是對(duì)信息的過濾和隔離，從而剝奪你參與資源分配的資格。
正因?yàn)槿绱?，才需要形成層?jí)。層級(jí)的存在本身就是為了隔離和過濾信息，從而將分配資源的權(quán)力捆綁在不同層級(jí)的位置上。
所以，這是一個(gè)悖論，無論怎么梳理流程，無論怎么強(qiáng)調(diào)透明度，其本質(zhì)沒有改變。
這就是為什么在阿里的組織系統(tǒng)中，涉及團(tuán)體打開的工具貫穿始終，周而復(fù)始。
裸心會(huì)之類的反復(fù)運(yùn)用是種必然，管理結(jié)構(gòu)中的天然缺陷不是能夠通過流程梳理和過程管控來解決的，也絕不會(huì)依靠一兩個(gè)工具就能做到徹底，除非改變結(jié)構(gòu)。
03、阿里職級(jí)體系里的前瞻性與金字塔設(shè)計(jì)阿里職級(jí)分兩條線，M和P序列，M代表管理崗，P代表專業(yè)崗，包括市場、運(yùn)營、設(shè)計(jì)，并不專指技術(shù)。
之所以分兩條線，是因?yàn)樵趯?shí)際的晉升過程中， 一些技術(shù)大牛被提拔到管理崗后，發(fā)現(xiàn)其并不適合，帶不了隊(duì)伍，同時(shí)把自己的科研項(xiàng)目也丟掉了。
針對(duì)這種情況，馬云提醒大家說：“不要多了一個(gè)爛主管，而少了一個(gè)好專家”。
為了解決這個(gè)問題，就設(shè)立了M和P兩條職級(jí)晉升路徑，喜歡鉆研專業(yè)的就沿著P路徑升級(jí)，喜歡從事管理的就沿著M路徑成長。M和P兩條路徑是對(duì)等的關(guān)系，P和M可以互轉(zhuǎn)，待遇相當(dāng)。
早前，《公務(wù)員職務(wù)與職級(jí)并行規(guī)定》印發(fā)引發(fā)熱議。這之前公務(wù)員的工資待遇由其職務(wù)決定，職務(wù)與級(jí)別越高，收入就越高。
我國的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)層次，從國家級(jí)正副職、省部級(jí)正副職、廳局級(jí)正副職、縣處級(jí)正副職，到鄉(xiāng)科級(jí)正副職，共分為10個(gè)層級(jí)。對(duì)應(yīng)的職級(jí)即為科級(jí)、處級(jí)、省部級(jí)至國級(jí)。
除此之外，非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)也分為8個(gè)層級(jí)，包括巡視員、副巡視員、調(diào)研員、副調(diào)研員、主任科員、副主任科員、科員、辦事員。非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)層次在廳局級(jí)以下設(shè)置。
“職務(wù)與職級(jí)并行制度”就是要打破這種常規(guī)，將公務(wù)員的工資與職務(wù)分離、與職級(jí)掛鉤。
基層公務(wù)員晉升的渠道少、速度慢。如果職務(wù)和職級(jí)不并行，出現(xiàn)一個(gè)問題：當(dāng)不上官，就別想漲工資。
有些鄉(xiāng)鎮(zhèn)的基層公務(wù)員，一輩子可能連個(gè)科長都當(dāng)不上，當(dāng)不上領(lǐng)導(dǎo)基本的薪酬就上不去。于是就出現(xiàn)了買官賣官，形成了腐敗現(xiàn)象?！按蠹叶枷氘?dāng)官，當(dāng)官工資才漲能上去。”這影響了整體風(fēng)氣和公務(wù)員的工作積極性。
職務(wù)與職級(jí)并行后，一個(gè)普通的基層公務(wù)員，按照工作年限和考核標(biāo)準(zhǔn)提高職級(jí)，就可以相應(yīng)的增長工資。這既可以解決基層公務(wù)員一直以來工資偏低的問題，又有利于消除官本位現(xiàn)象。
阿里的職級(jí)體系較有前瞻性，M和P兩條線并行恰好對(duì)解決類似問題起到了作用。
而阿里的做法不僅限于此，依托項(xiàng)目制實(shí)施的靈活上下級(jí)制度，與之匹配的晉升中360度評(píng)價(jià)，都是對(duì)現(xiàn)有管理結(jié)構(gòu)下出現(xiàn)問題的平衡——確保激勵(lì)和人才篩選同步，又不形成官僚主義。
要說管理是一門手藝而非工藝，它沒有可以照搬的流程化，講究“見招拆招”。
阿里職級(jí)體系設(shè)計(jì)之初還設(shè)有S序列，代表服務(wù)，初衷應(yīng)是面向踐行“客戶第一”的排頭兵客服團(tuán)隊(duì)，但2006年優(yōu)化后，簡化為兩條線。
阿里的P序列分為14級(jí)，從P1—P14。
P3及以下，低端職能崗以及外包。
P4是專員，應(yīng)屆本科生，11年以前還會(huì)招，之后就沒了，校招基本P5起了，只要水平高的。
P5是高級(jí)工程師，應(yīng)屆研究生，高水準(zhǔn)應(yīng)屆本科生，社招高潛起點(diǎn)（阿里社招一般工作經(jīng)驗(yàn)2年，職級(jí)P6起，偶爾有一些高潛力低工作經(jīng)驗(yàn)的人也會(huì)要，給P5，社招P5往往很快會(huì)升P6）。
P6是資深工程師，研究生1到2年工作經(jīng)驗(yàn)，或者優(yōu)秀應(yīng)屆研究生，應(yīng)屆博士起點(diǎn)，或者本科3年工作經(jīng)驗(yàn)，干活主力。
P7是專家，研究生3到5年工作經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)秀研究生1年升P7的也有，但是是個(gè)案，本科5到7年工作經(jīng)驗(yàn)，干活主力。很多小公司的總監(jiān)，跳到阿里也就是P7，阿里P7是業(yè)內(nèi)硬通貨，很多阿里P7出去小公司往往也能拿到總監(jiān)。同樣，P7也是一個(gè)普通人個(gè)人奮斗的終點(diǎn)，再高的職級(jí)就不完全依賴個(gè)人奮斗了，要看運(yùn)氣。往往P7也是跳槽最多的，因?yàn)榭床坏絻?nèi)部晉升的希望，會(huì)跳出去幾年再看看能不能社招P8回來，外部社招P8比內(nèi)部晉升P8要簡單一些。
P8是高級(jí)專家，研究生5年以上經(jīng)驗(yàn)，本科7年以上經(jīng)驗(yàn)，一線最高級(jí)別。一般去小公司就是各種O了，一般公司(非國企，外企，獨(dú)角獸這種)挖的起的頂點(diǎn)就是P8，更高級(jí)別的阿里人，不是不想挖，是真的接不住他們的薪酬了。往往P8上面的阿里人離開阿里，大部分都是創(chuàng)業(yè)。
P9是資深專家，P9沒有固定年限要求，一般要求行業(yè)影響力。各路科研大牛到了阿里，可能就是P9，阿里P9已經(jīng)是打工者的頂峰了，達(dá)摩院挖的那批人，除了少數(shù)幾個(gè)大牛，一般就是P8、P9左右。P9是所有技術(shù)人員的夢(mèng)想。
P10是研究員，行業(yè)影響力+有影響力的成果或者科研方向，是所有技術(shù)人員夢(mèng)想中的夢(mèng)想。
P11是高級(jí)研究員，是天才都不敢奢望的水平。
P12以上，達(dá)摩院中各個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)軍人物，各類學(xué)術(shù)界活著的大神，他們的價(jià)值在于探索未來。
阿里的M序列分為10級(jí)，從M1~M10。
M1到M3，即從主管、經(jīng)理到資深經(jīng)理，在一線，直接管員工 ，是基層管理者，又稱腿部管理者；
M4、M5，總監(jiān)和資深總監(jiān)，一般是事業(yè)部的頭兒，是中層管理者，又稱腰部管理者；
M6以上，總裁、副總裁級(jí)別的，大事業(yè)部的老大，高層管理者，又稱頭部管理者。
P和M的關(guān)系，M1=P6，M2=P7，以此類推。
截至2019年3月31日，阿里共有101958名員工（數(shù)據(jù)來源自阿里2019自然年Q1財(cái)報(bào)）。
而M5（P10）及以上員工，歸屬于組織部，目前人數(shù)500+。
M4（P9）、M3（P8）人數(shù)有幾千。
顯然，M2（P7）、M1（P6）、P5是阿里最龐大的群體。
阿里職級(jí)金字塔除了每個(gè)序列本身存在，序列組也存在：
M5（P10）以上 ……500+
M4（P9）、M3（P8） ……幾千
M2（P7）、M1（P6）、P5 ……幾萬
04、職級(jí)體系背后的激勵(lì)機(jī)制和文化選擇職位晉升是指“組織賦予人才一定的職責(zé)和權(quán)利，將人才的素質(zhì)、能力與承當(dāng)?shù)墓ぷ鬟M(jìn)行合理安排和優(yōu)化，并給予相應(yīng)的政治、經(jīng)濟(jì)待遇及社會(huì)地位。”企業(yè)內(nèi)的職位晉升是指企業(yè)內(nèi)雇員的職位由低向高的變動(dòng)過程。
晉升有兩個(gè)重要目的，那就是資源配置和提供激勵(lì)。
資源配置顯然是晉升的重要問題之一，通過職位晉升，不同的職工被分配到合適的崗位上，這不但可以提高工人的工作效率，而且有利于改善雇傭關(guān)系。
除了職位分配，職位晉升的另一個(gè)重要作用就是激勵(lì)工人努力工作，即晉升激勵(lì)。
這里的晉升激勵(lì)既指晉升所體現(xiàn)出來的激勵(lì)功能，也指的是一種激勵(lì)機(jī)制，即晉升激勵(lì)是管理者通過運(yùn)用晉升制度，引入各種規(guī)范和獎(jiǎng)懲規(guī)則來刺激員工的需要，進(jìn)而激發(fā)員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，誘發(fā)員工的工作行為，使員工在追求晉升的過程中實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。
資源配置和人才篩選，是偏組織層面的需求操作，只有激勵(lì)是組織面向個(gè)人層面的需求操作。
每個(gè)組織所追求的目標(biāo)，對(duì)應(yīng)著一套不同的激勵(lì)機(jī)制——遵守那套激勵(lì)機(jī)制的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，其實(shí)，更有利于達(dá)到組織所追逐的那個(gè)目標(biāo)。
軍隊(duì)的目標(biāo)是確保整個(gè)組織的存續(xù)，那么，它的激勵(lì)機(jī)制的導(dǎo)向，會(huì)特別強(qiáng)調(diào)個(gè)體的順從和犧牲，并給這種行為賦予榮譽(yù)感和優(yōu)越感，從而實(shí)現(xiàn)利用結(jié)構(gòu)力量來達(dá)到自身訴求這一目標(biāo)。
企業(yè)的目標(biāo)講的再天花亂墜，核心也是存續(xù)，更表象的表現(xiàn)還是確保整個(gè)組織能持續(xù)賺錢。
所以，這里面涉及兩點(diǎn)：一是持續(xù)，二是賺錢。一個(gè)面向未來，一個(gè)面向現(xiàn)在。那么它的激勵(lì)機(jī)制就會(huì)圍繞這兩點(diǎn)建設(shè)。
阿里巴巴近二十年的發(fā)展過程中，管理者的晉升幾乎從來沒有跟培訓(xùn)和測評(píng)掛鉤，更多的是看業(yè)績和價(jià)值觀。
M4以下的50%的業(yè)績，50%的價(jià)值觀；M4以上包括M4，40%的業(yè)績，30%的價(jià)值觀，30%的團(tuán)隊(duì)。
業(yè)績對(duì)標(biāo)賺錢，價(jià)值觀是“做事共同達(dá)成的方法”，考核的目的是“培養(yǎng)一批同舟共濟(jì)的人”，對(duì)標(biāo)持續(xù)，團(tuán)隊(duì)對(duì)標(biāo)持續(xù)。當(dāng)晉升作為激勵(lì)手段之一，還是瞄向的組織追逐目標(biāo)。
人所追求的一切，其實(shí)都受一套獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的驅(qū)動(dòng)。這獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的目標(biāo)導(dǎo)向是關(guān)乎生命體的存亡絕續(xù)——用通俗的話說，它會(huì)表現(xiàn)為恐懼和欲望。
當(dāng)你身處困境面臨選擇的時(shí)候，即便你知道了最佳的生存策略，最后起決定作用的依然會(huì)是你內(nèi)心的恐懼或欲望。
激勵(lì)機(jī)制之所以能發(fā)揮作用，本質(zhì)上并非源于外部的獎(jiǎng)懲，其實(shí)，驅(qū)動(dòng)力恰恰產(chǎn)生于人心之中：
阿里創(chuàng)始之初結(jié)構(gòu)力還未顯現(xiàn)時(shí)，招募人員的時(shí)候都會(huì)故意挑選苦大仇深的人，并熱衷于激發(fā)內(nèi)心的恐懼（淘汰）和欲望（超高提成），制造人與人之間的競爭（宣傳銷冠），形成相互刺激、彼此驅(qū)趕的氛圍。
根據(jù)人性的本能，越是沒有選擇的人越有破格獲取的沖動(dòng)和野望，同時(shí)又特別渴望得到保障。
獎(jiǎng)勵(lì)的核心是持續(xù)的刺激，而最有效的持續(xù)刺激就是設(shè)計(jì)一套規(guī)則去制造相互之間的優(yōu)劣之爭。
生命體作為基因傳遞的載體，淘汰就意為著死亡。競爭的勝負(fù)會(huì)喚醒生命體對(duì)死亡的強(qiáng)烈恐懼，從而改變其對(duì)生存結(jié)構(gòu)的判斷，繼而形成自我強(qiáng)化的驅(qū)動(dòng)力，利用外部的一切工具去執(zhí)行生存策略。
阿里晉升激勵(lì)的建設(shè)的核心要點(diǎn)仍舊遵循此——考核中實(shí)行“271”分布，后來改為了“361”，這指的是人員分布比例，即：3—3.25分人數(shù)占10%，3.5分人數(shù)占60%，3.75—5分人數(shù)占30%。
被劃為“3”的高獎(jiǎng)勵(lì)，滿足欲望，被劃為“1”的面臨淘汰，直面恐懼。
這樣直面人性的建設(shè)才是真正驅(qū)動(dòng)人的所在。對(duì)于阿里的同學(xué)來說，雖然每年晉升提名的時(shí)間點(diǎn)是從財(cái)年結(jié)束的時(shí)候開始，5、6月份準(zhǔn)備述職答辯，但是真正影響晉升的時(shí)間點(diǎn)是從前面一年的4月1日就要開始了。
目標(biāo)感比較強(qiáng)的同學(xué)會(huì)從年初的目標(biāo)設(shè)定就考慮，如果要沖刺下一個(gè)層級(jí)，我今年要做到哪些事情。
地板上放著一條魚和一根金條，一個(gè)人和一只貓同時(shí)走進(jìn)房間。二者想都不用想，人會(huì)拿走金條，而貓會(huì)叼走魚。你肯定會(huì)覺得貓很愚蠢，因?yàn)橐桓饤l可以買好多魚。
你之所以會(huì)這樣認(rèn)為，是因?yàn)槟阏J(rèn)可的那套評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)機(jī)制決定了你這樣思考和行動(dòng)會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)。
然而，貓的行為也更符合它的生存策略所衍化出來的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。它的判斷和行為能在那個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制中獲得滿足，并符合其導(dǎo)向性。
如果你和別人處于不同的激勵(lì)機(jī)制之中，別人其實(shí)是拿你沒辦法的——你的一切都運(yùn)行在你的激勵(lì)機(jī)制之中，并導(dǎo)向你的目標(biāo)。
他和你不在同一套激勵(lì)機(jī)制之中，就像貓和人的取舍一樣。導(dǎo)向的目標(biāo)不同，手段就不起作用。
阿里通過結(jié)構(gòu)搭建、考核與宣貫明確導(dǎo)向，讓人處于一套認(rèn)同的機(jī)制下，深處其中的人不斷被裹挾著向前。
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